기업은 생체 조직과 비슷해서 항상성과 안정성을 유지하며 성장하려는 경향이 있다. 이 때문에 탄생한 지 오래됐거나 안정적인 사업 구조를 갖춘 기업은 변화를 꾀하기 어렵다. 그러나 ‘VUCA(불안정·불확실·복잡·모호)’와 ‘애자일(agile·민첩한)’로 대변되는 요즘의 기업 환경에서는 변화와 혁신이 없다면 기업은 살아남기 힘들다.어떻게 보면 조직에 있어 변화는 안정을 방해하는 일종의 ‘공격’이다. 누군가는 변화를 추진하다가 동료들로부터 공격받기도 한다. 변화와 혁신이 구성원에게 잘 받아들여지지 않는 이유도 그들이 입는 잠재적 혹은 직접적 손실 때문이다. 변화와 혁신에 따라 조직 구성원이 입는 손실은 정체성이나 명성, 정의와 같은 추상적인 것들부터 일자리나 돈, 생활과 같이 매우 개인적인 것들까지 다양하다.
변화와 혁신으로 인해 더 많은 조직 구성원들이 기회와 미래를 얻게 되겠지만 불행히도 그중 일부에게는 손실이 따른다는 것을 리더는 잊지 말아야 한다. 대개 리더는 자신과 뜻을 같이하는 사람들을 중심으로 변화와 혁신을 추진하려고 한다. 하지만 정작 변화와 혁신을 성공시키는 리더들은 그들을 따르지 않거나 반대하는 사람들의 마음을 바꾸기 위해 노력한다. 직·간접적으로 피해를 입는 약자들을 찾아 그들의 손실과 피해에 진정으로 공감한다. 결국 리더가 구성원의 가슴을 움직여야 변화가 일어날 수 있다.
그렇다면 변화와 혁신의 성공을 위해 리더는 어떻게 구성원들의 가슴을 움직여야 할까. 먼저 경청해야 한다. 내 편과만 함께하는 변화와 혁신은 조직 전체로 확산되기 어렵다. 훌륭한 리더는 나와 뜻을 같이하지 않는 사람들에게도 등을 돌리지 않고 귀 기울인다.
회의론자들은 대개 모든 안건을 반대하는 경향이 있다. 추진 과제에 대해 늘 딴지걸고 불편한 지적이나 질문을 많이 한다. 반대자는 회의론자와 달리 조직 내에서 명망이 있는 사람이 많다. 그들은 잠재적 손실을 우려하거나 변화에 위협을 느끼기 때문에 반대 입장을 취한다. 리더는 경청을 통해 회의론자와 반대자의 마음을 돌려 지지자로 만들 수 있다.
다음은 책임감이다. 변화와 혁신은 누군가의 손실을 동반할 수 있다는 사실을 리더는 잊어서는 안 된다. 통상 피해를 입는 사람들은 힘 없는 비주류다. 성공하는 기업은 피해자의 손실을 외면하지 않고 책임진다. 아마존이 대표적인 사례다. 이 회사는 물류 자동화를 위해 물류창고 20곳에 4만5000대의 로봇을 도입하는 혁신을 펼쳤다. 이로 인해 물류센터에서 일하던 직원들이 일자리를 잃게 됐지만 아마존은 이들에게 재취업 교육을 제공했다. 이들 중 상당수는 항공정비, 웹디자인, 간호 등 새로운 분야에서 일자리를 얻게 됐다.
마지막은 리더 스스로 손실을 취하는 것이다. 존 챔버스 전 시스코 회장은 2001년 직원 6000명을 해고하면서 자신의 연봉도 1달러로 조정했다. 애플 창업자인 스티브 잡스는 1997년 도산 직전의 회사에 복귀한 이후 2011년 사망할 때까지 연봉 1달러를 고집했다. 이 같은 경영자의 솔선수범은 변화와 혁신에 대한 조직 구성원들의 공감과 참여를 이끌어낸다.양신혜 IGM 세계경영연구원 수석연구원
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