‘세 살 버릇 여든까지 간다’는 속담이 있듯 한 번 굳어진 습관은 고치기 쉽지 않다. 그래서 처음부터 길을 잘 들여야 한다. 업무 습관도 마찬가지다. 일을 배우고 시작할 때부터 기본을 제대로 다진 사람과 그렇지 않은 사람은 시간이 갈수록 성과에서 차이가 난다.‘밀레니얼 세대’와 ‘Z세대’로 대변되는 우리 회사의 주니어들을 생각해 보자. 성장 욕구가 크고 잠재력도 큰 이들이 탁월한 인재가 되도록 하려면 리더는 주니어가 어떤 습관을 익히도록 이끌어야 할까.
이미 높은 성과를 내고 있는 사람들이 일하는 방식을 살펴보면 답을 찾을 수 있다. 우선 해당 업무를 왜 해야 하는지 고민하고, 본인이 이해한 바를 상사에게 확인하는 습관이다. 리더가 업무를 지시할 때 목적과 맥락을 설명했다고 하더라도 구성원이 정말로 이해하고 공감했는지는 별개의 문제다. 상사가 시켜서 일하는 게 아니라 본인 스스로 일의 전체적인 맥락과 큰 목적을 정리해 말할 수 있어야 한다. 앞뒤 맥락을 고려하지 않고 수동적으로 일하는데 가치를 만들어낼 수 있을까. 어쩌다 주어진 업무는 무리 없이 완수했다고 하더라도 이와 같은 자세로는 계속 성장하기 쉽지 않을 것이다. 기계처럼 시키는 일을 할 것인가, 일을 장악해 내 것으로 만들 것인가는 본인의 선택이다. 그리고 이 같은 선택이 성장의 그릇 크기를 결정한다.
둘째로 무엇을 우선으로 해야 할지 계획하고 뜻대로 되지 않을 때 재빨리 조정할 수 있는 습관이다. 해야 할 일은 많고 시간은 제한돼 있다. 이를 해결하기 위해 많은 사람이 할 일 목록인 ‘투 두 리스트’를 관리한다. ‘워라밸(일과 삶의 균형)’이 중요한 가치로 떠오르면서 일과 시간을 효율적으로 계획하고 생산성을 높일 수 있는 앱(응용프로그램)도 많아졌다.
문제는 일이 예상대로 흘러가지 않는다는 데 있다. 생각지도 못한 변수가 생겨서 방향을 다시 잡아야 하거나, 갑자기 추가 업무가 생기기 마련이다. 주니어 입장에서는 스스로 통제할 수 없는 상황 때문에 당혹스럽겠지만, 어쩔 줄 몰라 발만 동동 구르는 시간을 얼마나 빨리 줄일 수 있는지가 관건이다. 이런 상황에서 스트레스를 받는 것은 누구나 마찬가지다. 다만 상황을 있는 그대로 인정하고 재빨리 계획을 수정하면 된다. 우선 순위에 대한 판단이 어려우면 상사에게 확인하는 것도 한 방법이다.
마지막으로 ‘내’가 아닌 ‘상대’를 중심에 두고 일하는 습관이다. 상대를 중심에 두고 일한다는 것은 상대의 흥미 파악에 공을 들인다는 뜻이다. 높은 성과를 내는 사람들의 소통 방식을 관찰해 보면 그들은 상대가 무엇을 원하는지에 초점을 맞춘다. 이것을 먼저 자극함으로써 상대가 주의를 집중하게 만든다. 그래서 필요한 자원과 지원을 얻어내는 데 능하다.
정리해 보자. 왜 이 일을 해야 하는지, 무엇을 우선순위로 올려야 할지, 어떻게 일해야 할지 이 세 가지를 생각하면서 일하는 습관을 들인다면 개인의 성장은 물론이고 조직의 성과도 높이는 결과를 얻을 수 있다. 밀레니얼 세대와 Z세대는 개인의 성장 가능성이 보이지 않으면 미련 없이 조직을 떠날 수 있는 구성원들이다.이들이 주니어 때부터 기본기를 탄탄히 닦고 성장할 수 있도록 지원해주는 것이 리더의 역할이다.
김민경 IGM 세계경영연구원 수석연구원
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