“게임 체인저 시대를 맞아 고객을 새롭게 정의해야 한다. 사업을 과감하게 재편하는 ‘포트폴리오 경영’에도 힘을 쏟아야 한다. 그렇지 않으면 20년 후 무라타제작소는 명맥을 유지하기 어려울 것이다.”나카지마 노리오 무라타제작소 사장(사진)은 7일 한국경제신문과의 인터뷰에서 이렇게 말했다. 약 70년간 가족경영 방식을 고수하던 무라타제작소는 지난해 6월 나카지마 사장을 선임해 전문경영인 체제로 전환했다. 나카지마 사장이 한국 언론과 인터뷰한 것은 이번이 처음이다.
무라타는 일본을 대표하는 전자부품기업이다. ‘전자산업의 쌀’로 불리는 적층세라믹커패시터(MLCC)와 각종 전자제품용 필터 및 센서, 와이파이 모듈(반제품) 분야에서 세계 1위를 차지하고 있다.
교토 본사에서 진행된 인터뷰에서 나카지마 사장은 “게임 체인저(기존 산업의 구도를 완전히 바꾸는 새로운 기술과 기업) 시대에 사업을 성장시키려면 먼저 고객의 정의를 바꿔야 한다”고 했다. 삼성전자 LG화학 애플 등 기존 고객뿐 아니라 원격의료를 시작하는 의사, 인공지능(AI)을 활용해 재고 관리에 나선 공장, 자율주행기술을 개발하는 연구소와 스타트업 등을 새로운 고객으로 만들어야 한다는 것이다.
그는 이를 위해선 “무라타도 인수합병(M&A) 등을 통해 단순 제조업체에서 벗어나 ‘솔루션(문제해결형) 사업모델’을 추가해야 한다”며 “새로운 고객은 모듈이나 소프트웨어 결합상품 같이 활용하기 쉬운 제품을 원하기 때문”이라고 설명했다.
대기업이 업계 판도를 단숨에 바꾸는 초대형 M&A를 선호하는 것과 달리, 무라타는 소규모 M&A를 통해 새로운 기술을 확보하거나 고객과의 접점을 마련하고 있다. 조금씩 필요한 부분을 채워나간다고 해서 ‘니지미다시(스며듦) 전략’이란 이름이 붙었다.
나카지마 사장은 게임체인저 시대의 두 번째 생존 전략으로 포트폴리오 경영을 제시했다. 과감한 사업 재편을 통해 주력 사업 구성(포트폴리오)을 상황 변화에 맞춰나가는 것을 말한다. 그는 “LG그룹처럼 경쟁에서 밀리는 사업을 과감하게 잘라내고 남은 자원을 이기는 분야에 집중하는 접근법이 한·일 기업 모두에 필요하다”고 강조했다.
교토=정영효 특파원 hugh@hankyung.com
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