여러 차례 상담을 통해 기업과 저성과 팀장 사이에 위로금 조건이 합의되면 팀장이 퇴사한다는 공감대가 형성되었다. 협상을 위한 첫 면담에서 기업 측 담당자인 인사부장이 6개월치 급여를 위로금으로 제안하고 팀장은 2년치 급여를 주장하여 큰 입장 차이가 있었지만, 두 번째 면담에서 팀장은 종전 선례에 기반한 기업 내의 합리성을 이해하는 모습을 보였고, "다시 생각해 보자"는 선에서 면담이 부드럽게 마무리 되었다. 대화를 통해 최종안을 찾아가는 좋은 흐름이 이어짐에 따라 인사부장은 타결만 남았다고 마음을 놓는다.
그러나 퇴사협상은 끝날 때까지 끝난 것이 아니다. 이처럼 좋은 흐름에서 예상 못한 방향으로 협상이 전개되거나 정확한 대응이 무엇인지 판단하기 어려운 애매한 상황이 흔히 나타난다. 아래에서 이런 문제적 상황과 그 올바른 대처법을 소개한다. 아울러 퇴사협상 이후 이를 이해하는 기업 담당자의 올바른 자세가 무엇인지도 적어 본다.
◆저성과자의 변호사 선임, 협상 타결의 계기로
사례에서, 세번째 면담을 앞두고 팀장이 인사부장에게 연락해 "아무래도 불안하다"며 "앞으로는 변호사를 통해 협의해 달라"고 알려왔다. 이어 전화를 걸어 온 팀장의 변호사는 협상 결렬시 실행하겠다고 예고된 전보 조치(팀장 지위 박탈, 교육 후 부서 이동)는 사실상 징계라서 무효이며, 현재 논의되는 위로금 수준은 본인이 아는 다른 기업 사례에 비해 턱없이 낮다고 지적했다. 그러면서 사직 권유를 철회하거나, 퇴사를 원하면 처음 팀장이 제시한 2년치 급여를 위로금으로 지급하라고 요구한다. 인사부장은 어떻게 대응해야 할까?원칙적으로 퇴사 협상 중인 직원이 변호사를 선임하는 것은 협상 타결의 긍정적 요소로, 상호 합의를 앞당길 수 있는 좋은 계기다. 인사부장은 이 점을 이해하고, 팀장의 변호사와 커뮤니케이션을 강화하면서 더 전향적으로 협상에 나설 방법을 찾아야 한다.
팀장이 변호사를 통해 강경한 주장을 하면서도 협상 테이블에 머무는 것은, 주고 받음을 통해 교착 상태를 해소할 의지가 있다는 뜻이다. 적극 대응을 통해 주고 받고, 그 과정에서 분출되는 갈등은 협상 타결 동력으로 전환시켜 나갈 수 있다.
사례에서는 기업 측 변호사를 선임하여 팀장의 변호사와 소통하도록 하는 방안도 고려할 만하다. 우선, 전보 효력을 정식으로 문제 삼은 이상 기업도 변호사를 통해 전문적으로 대응하는 것이 자연스럽다. 양 당사자 모두 변호사가 선임되면 "만약 00원으로 위로금 수준을 높인다면 즉시 퇴사를 받아들일 수 있는지?" " 만약 00원 위로금에 합의하면 새로운 직장을 찾을 때까지 0개월 유급휴직을 부여할 수 있는지?"와 같이, '만약 화법'을 통해 서로 위로금에 관한 진의를 부담 없이 전달하며 타결을 앞당길 수 있다. 팀장의 변호사는 적정 위로금 수준에 대한 경험이 대상 직원보다 풍부하고 이성적으로 상황을 파악하는 것이 보통이다. 그 결과 기업의 변호사가 합리적 기준을 제시하면, 겉으로 강력하게 팀장 입장을 옹호해도, 내부적으로는 과도한 기대를 낮추도록 자문할 가능성이 높다.
물론 변호사를 선임한 이상, 팀장은 최종 위로금 수준에 대해 처음보다 더 높은 기대를 가질 것이다. 따라서 협상 타결을 하려면 기업은 변호사가 선임되지 않은 경우보다 더 많은 위로금 지급을 받아들일 것을 각오해야 한다. 그러나 변호사 선임은 팀장의 권리다. 어차피 존중할 수밖에 없다면 피하지 말고 앞서 본 장점의 활용법을 찾겠다는 자세가 중요하다. 같은 맥락에서, 팀장이 소통에 서툴거나 잘못된 정보로 억지를 부린다면 오히려 기업이 선제적으로 변호사 선임을 하도록 권유하거나, 이미 선임된 이후도 그런 사정이 지속되면 팀장의 변호사에게 합리적 조언을 해달라고 호소하는 것도 좋은 방편이다.
◆퇴사가 기정사실화되는 시점에 최종제안을
팀장은 최초 주장한 위로금 수준 (2년치 급여)을 두번째 면담에서 18개월치 급여로 낮추고, 세번째 면담에서는 다시 15개월치 연봉으로 낮추었다. 그러면서 “15개월치 급여는 최저한이다. 받아들이지 않으면 더 이상 협상은 없다. 내일까지 입장을 알려달라”고 최후통첩을 한다. 그러나 종전 유사 사안에서 기업이 지급한 위로금은 1년치 급여가 최대한이었다. 이번에도 팀장에게 1년치 급여 이상 위로금을 지급할 수 없다는 방침이 정해진 상태이다. 인사부장은 어떻게 대응해야 할까?우선 협상의 국면을 정확히 파악하는 것이 필요하다. 성급한 일반화는 피해야 하지만, 통상 이 상황은 팀장이 퇴사를 현실로 받아들였고, 더 적극적으로 퇴사 협상에 임할 것이 예상되는 단계라 볼 수 있고, 따라서 기업이 최종 제안을 할 시기가 왔다고 봐도 좋다.
협상기간 동안 팀장의 목표, 전략, 자세는 불변 고정이 아니며 협상 진전과 함께 단계적으로 변화한다. 그 마지막 단계는 퇴사 후 상황에 대한 시뮬레이션이 끝나고 자신에 대한 객관적 평가가 어느 정도 이루어짐에 따라, 최선의 퇴사조건 합의에 전념하는 시점이다. 이 단계에서는 협상 중단 선택지(가령 “퇴사 요구는 중단하고, 지금 업무를 수행하면서 재직할 수 있도록 해달라”)는 자연스레 사라지거나, 사례처럼 외관상 남더라도 그 실질은 퇴사조건 관철 의지를 강조하려는 의도일 가능성이 높다.
팀장이 제시하는 퇴사조건 조정 횟수와 조정 폭을 통해 마지막 단계에 도달한 사실을 알 수 있다. 사례에서 처음 제안(2년치 급여)이 두 번 낮아지면서 하향 조정 폭이 점차 줄어들었는데 (처음에는 6개월, 두번째는 3개월), 이 경우 두번째 제안부터 마지막 단계로 접어든다고 보면 경험상 크게 틀리지 않는다. 두 번째 제안은 수용 가능한 최저 조건일 수도 있지만, 그보다 약간 높을 수도 있다. 기업의 최종 제안이 두 번째 제안보다 낮더라도, 또 내부 조정을 위하여 통지 시한을 지키지 못하더라도 협상은 타결될 가능성이 매우 높다.
그렇다면 인사부장은 협상 지속을 예상한 대응보다는 모든 상황을 고려해서 최종 제안을 하여 신속한 타결을 시도해야 한다. 무게가 실린 최종 제안이니 시간이 걸리더라도(그래서 팀장이 정한 통지 시한을 못 지키더라도) 내부 숙의로 입장을 재정리하는 것이 우선이다. 그 결과 여전히 1년치 급여 이상 위로금으로 줄 수 없다는 결론이 내려지면, 이유 설명과 함께 1년치 급여를 최종 제안할 수 있다. 팀장이 거절해도 시간을 두고 설득한다. 아니면, 신속한 타결을 위해 △1년치 급여를 제안하되 부가 혜택(예컨대 새로운 직장을 찾기 위한 1개월의 유급휴가)을 제안하거나, △총 15개월치 급여를 지급하되 그 중 3개월치 급여는 후임자 승계를 위한 고문계약을 통해 고문비 형식으로 지급하는 등 두 번째 제안보다 조금 개선된 최종 제안을 할 수도 있다.
이 단계에서 최종 제안은 합의서 형식으로 하는 것이 좋다. 협상 초기 합의서를 보내면 기업이 서두르고 밀어붙이는 인상을 주고 세부 협의에 발목이 잡혀 협상이 지지부진해질 우려가 있다. 그러나 마지막 단계에서는 그런 부작용이 없다. 오히려 퇴사가 기정사실화된 바탕 하에 최종 제안을 논의하는 마지막 단계임이 공식화된다. 세액공제, 잔여 연차 처리, 경업금지/비밀유지 약정 등 중요성은 낮지만 꼭 정리할 사항도 자연스레 논의할 수 있다. 최후 절충에서 주고 받음을 통해 모든 조건을 일거에 정리할 수 있는 장점도 있다.
◆그때 그때 다른 퇴사협상, 운(運)의 기여를 인정해야
인사부장은 15개월치 급여라는 두 번째 제안을 받은 후, 내부 숙의를 거쳐 1년치 급여와 새로운 직장을 찾기 위한 1개월 유급휴가를 최종 제안하였다. 그 후 절충을 거쳐 원만하게 최종 합의가 이루어졌다. 저성과자 퇴사협상은 성공했다. 이 때 성공에 기여한 요인은 무엇일까? 앞으로 다른 저성과자 퇴사협상에서 참고할 교훈은 무엇인가? 종전 사례를 참고한 치밀한 전략, 인사부장의 소통기술이 주효했을 수 있다. 합리적 수준의 위로금 제안, 팀장의 온화한 성격, 재취업 가능성도 성공에 기여했을 수 있다. 위 원인들은 복합적으로 상호 영향을 주며 성공에 기여했을 것이다.
이런 사후 검토는 반드시 필요하다. 사례는 성공한 경우지만, 실패했다면 사후검시로 사인 밝히기에 비견할 수 있으니 더욱 중요하다. 저성과자 퇴사협상은 인사 담당자가 수행할 다른 협상에 없는 고유한 요소(예컨대, 해고 등 일방적 조치를 최선의 대안(BATNA)으로 활용하기 어려운 상황에서 협상이 이루어지는 점 등)가 있는데, 그 요소가 어떻게 작용하는지는 실제 협상의 경험과 사후 검토를 통해 체화해야 한다.
단, 사후검토를 할 때, 그 검토는 근본적 한계가 있고, 하나의 가설임을 인정해야 한다. 저성과자 퇴사협상 결과에는 인사 담당자가 통제할 수 없는 운(運)이 강하게 작용하기 때문이다.
퇴사협상은 상호작용으로 이루어진다. 배경, 맥락, 대상자 성향과 인격 등에 따라 사안마다 고려사항이 모두 다르다. 그 사항을 다 알고 통제해서 성공을 확실히 이끌어내기는 사실상 불가능하다. 이 점을 간과하고 사후 검토에서 결과를 눈에 보이는 요소로만 설명하면 이는 향후 퇴사협상에 도움은커녕 선입견, 편견의 독으로 작용할 위험이 크다. 인사 담당자는 성공 앞에서 겸허하게, 실패 앞에서 당당하게 운의 기여를 인정할 수 있어야 한다.
이런 사례가 있었다. 외국기업 한국지사의 지사장 바로 밑 전무가 부하직원들의 신망을 잃고 성과가 저조하여 지사장이 퇴사협상에 나섰다. 지사장은 전무의 강한 성격과 누구의 말도 듣지 않는 성향, 지사장에 대한 개인적 불만을 생각할 때 협상이 쉽지 않을 것을 걱정하면서 만반의 준비를 했다. 아니나 다를까 전무는 첫 면담에서 강력 반발하면서 향후 협상이 가시밭길일 것을 예견하게 했다. 그런데 두번째 면담에서, 갑자기 본인의 부족함과 과오를 인정하고 눈물을 흘리고, 첫 제안보다 약간 높은 위로금만 받고 일사천리로 퇴사에 동의하였다. 과연 전무 마음 속에서 무슨 일이 일어났을까? 지사장이 정법으로 대응하여 여러 선택지를 제안하고 인간적으로 접근한 것이 주효했을까? 아니면 전무가 말 그대로 스스로를 다시 보게 된 것일까? 새로운 취업자리가 나와서 그만 두는 것이 좋다고 판단했을까? 자문을 하던 필자와 지시장 모두 궁금했지만, 진실을 알 길은 없었다. 아무래도 운이 좋았다고 할 수밖에 없다.
저성과자 퇴사협상의 담당자는 협상 법칙을 따르면서 그때 그때 최선을 다해야 하지만, 결과는 본인 실력과 노력만이 아닌 운에 많이 좌우된다. 이런 자각은 사후 검토를 할 때 진정한 성공과 실패 원인을 더 잘 파악할 수 있게 해 주고, 널리 필요한 다른 사람의 정보와 조언에 귀를 기울이게 해준다. 실패에도 당당하게 해준다. 운에만 맡기지 않되 운의 작용을 인정하는 유연한 마음, 겸손한 자세는 퇴사협상을 잘하려면 꼭 체득해야 하는 자세다.
조상욱 법무법인 율촌 변호사/노동팀장
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