기업의 인사관리(HR)가 진화하고 있다. 디지털화와 함께 기민성을 강조하는 ‘애자일(agile)’ 원칙이 급속도로 퍼지고 있다. 이때의 기민성은 고객의 니즈에 빠르게 대응하는 속도라고 이해하는 편이 정확할 것이다. 오늘날 기업의 생존 전략은 고객에게 지속해서 새로운 가치를 제공하기 위해 혁신을 거듭하는 데 초점이 맞춰져 있다고 《애자일, 민첩하고 유연한 조직의 비밀(The Age of Agile)》의 저자 스티븐 데닝은 설명한다.
그렇다면 얼마나 빨라야 할까? 다이앤 거슨 전 IBM 최고인사책임자(CHRO)는 하버드비즈니스리뷰와의 인터뷰에서 “자동차를 운전하면서 타이어를 가는 셈”이라고 말했다. 고도성장 전략을 설명하는 저서 《블리츠 스케일링》에서 링크트인 창업자 리드 호프먼은 한술 더 떠 “절벽에서 몸을 던져 떨어지는 동안 비행기를 조립하는 것”이라고 표현했다. 그만큼의 기민성과 유연성이 요구된다는 의미로 받아들일 수 있다.
더욱 빨라진 디지털 전환 속에서 요구되는 HR 혁신의 모습을 두 개의 키워드로 요약한다면, 지속적인 피드백과 구성원 경험을 꼽을 수 있다. 지속해서 적시에 피드백을 주고받아 고객에게 계속 새로운 가치를 제공할 수 있도록 끊임없이 제품과 서비스를 혁신하고, 이런 혁신의 주체인 구성원을 내부 고객으로 대우한다. 즉 구성원을 관리 대상이 아니라 지원 대상으로 본다.
IBM 기업가치연구소가 발표한 HR 3.0의 핵심 역시 이런 흐름에서 크게 벗어나지 않는다. ‘HR 3.0 여정의 가속화’라는 보고서에서 “HR 3.0에서 기업의 부서는 애자일 컨설팅 조직으로 전환한다”고 강조했다. 소프트웨어 개발 조직은 고객과의 접점에 있는 다른 부서를 통해 고객의 니즈를 파악한다. 또 소프트웨어 개발 조직의 일하는 방식인 애자일 원칙을 조직 전체에 적용하고 있다. HR은 이런 정보의 교류와 학습이 전사적으로 원활히 일어날 수 있는 환경을 조성하기 위해 노력한다. 고객의 니즈와 즉각적인 피드백에 기민하게 대응하기 위해 필요한 토대가 조직 내에서 지속적인 피드백이 자유롭게 흐를 수 있는 문화다.
수시로 피드백을 주고받고, 빠른 변화에 유연하고 기민하게 대응하기 위해 단기(주로 분기) 목표를 수립해 더 짧은 주기로 체크인(목표 달성에 대한 진척도 확인)하는 ‘지속적인 성과관리(CPM)’ 제도를 도입하는 기업이 늘고 있다. 글로벌 컨설팅 기업 딜로이트의 보고서에 따르면 CPM을 운영하면서 어도비는 자발적 이직이 30% 줄었고, IBM은 직원 몰입도가 크게 향상됐다. 아웃도어 스포츠 브랜드 파타고니아도 분기별 목표 수립과 체크인을 한 결과, 업무에 대한 기대치가 분명해지고 피드백의 품질이 향상됐다고 자체 평가했다.
‘직원 경험’ 역시 고객 경험처럼 지속해서 관리해야 한다는 것이 HR 3.0의 핵심 중 하나다. 우선 직원의 목소리(VOE)를 경청하고, 관련 데이터를 수집하고 분석하는 과정을 상시로 운영해야 한다. 기업의 제도와 문화, HR프로그램을 운영하면서 일종의 순고객추천지수(Net Promoter Score·NPS)를 조사 추적하고, 펄스 체크 등을 통해 구성원의 기분과 컨디션을 주기적으로 확인하는 등의 방법이 고안되고 있다. 이 밖에 정기적인 직원 몰입도 조사, 퇴직자 면접 등을 통해 구성원의 목소리를 듣고, 사내외 소셜미디어를 통해서도 구성원의 불만을 확인해야 한다.
추가영 레몬베이스 콘텐츠 리드
그렇다면 얼마나 빨라야 할까? 다이앤 거슨 전 IBM 최고인사책임자(CHRO)는 하버드비즈니스리뷰와의 인터뷰에서 “자동차를 운전하면서 타이어를 가는 셈”이라고 말했다. 고도성장 전략을 설명하는 저서 《블리츠 스케일링》에서 링크트인 창업자 리드 호프먼은 한술 더 떠 “절벽에서 몸을 던져 떨어지는 동안 비행기를 조립하는 것”이라고 표현했다. 그만큼의 기민성과 유연성이 요구된다는 의미로 받아들일 수 있다.더욱 빨라진 디지털 전환 속에서 요구되는 HR 혁신의 모습을 두 개의 키워드로 요약한다면, 지속적인 피드백과 구성원 경험을 꼽을 수 있다. 지속해서 적시에 피드백을 주고받아 고객에게 계속 새로운 가치를 제공할 수 있도록 끊임없이 제품과 서비스를 혁신하고, 이런 혁신의 주체인 구성원을 내부 고객으로 대우한다. 즉 구성원을 관리 대상이 아니라 지원 대상으로 본다.
IBM 기업가치연구소가 발표한 HR 3.0의 핵심 역시 이런 흐름에서 크게 벗어나지 않는다. ‘HR 3.0 여정의 가속화’라는 보고서에서 “HR 3.0에서 기업의 부서는 애자일 컨설팅 조직으로 전환한다”고 강조했다. 소프트웨어 개발 조직은 고객과의 접점에 있는 다른 부서를 통해 고객의 니즈를 파악한다. 또 소프트웨어 개발 조직의 일하는 방식인 애자일 원칙을 조직 전체에 적용하고 있다. HR은 이런 정보의 교류와 학습이 전사적으로 원활히 일어날 수 있는 환경을 조성하기 위해 노력한다. 고객의 니즈와 즉각적인 피드백에 기민하게 대응하기 위해 필요한 토대가 조직 내에서 지속적인 피드백이 자유롭게 흐를 수 있는 문화다.
수시로 피드백을 주고받고, 빠른 변화에 유연하고 기민하게 대응하기 위해 단기(주로 분기) 목표를 수립해 더 짧은 주기로 체크인(목표 달성에 대한 진척도 확인)하는 ‘지속적인 성과관리(CPM)’ 제도를 도입하는 기업이 늘고 있다. 글로벌 컨설팅 기업 딜로이트의 보고서에 따르면 CPM을 운영하면서 어도비는 자발적 이직이 30% 줄었고, IBM은 직원 몰입도가 크게 향상됐다. 아웃도어 스포츠 브랜드 파타고니아도 분기별 목표 수립과 체크인을 한 결과, 업무에 대한 기대치가 분명해지고 피드백의 품질이 향상됐다고 자체 평가했다.
‘직원 경험’ 역시 고객 경험처럼 지속해서 관리해야 한다는 것이 HR 3.0의 핵심 중 하나다. 우선 직원의 목소리(VOE)를 경청하고, 관련 데이터를 수집하고 분석하는 과정을 상시로 운영해야 한다. 기업의 제도와 문화, HR프로그램을 운영하면서 일종의 순고객추천지수(Net Promoter Score·NPS)를 조사 추적하고, 펄스 체크 등을 통해 구성원의 기분과 컨디션을 주기적으로 확인하는 등의 방법이 고안되고 있다. 이 밖에 정기적인 직원 몰입도 조사, 퇴직자 면접 등을 통해 구성원의 목소리를 듣고, 사내외 소셜미디어를 통해서도 구성원의 불만을 확인해야 한다.
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