더욱 어려운 2024년, 생존과 변혁이 방향이다.
HR은 ‘사업과 연계해 조직, 사람, 제도, 문화의 가치를 올리며 회사가 지속 성장하도록 리딩’을 해야 한다. HR이 제대로 그 역할을 다하기 위해서는 먼저 사업이 성장해야 한다.
HR은 사업 성장을 위해 뒤에서 지원하는 조직이 아닌, 사업의 변화 흐름을 읽고 선제적 조치를 하는 조직이 돼야 한다.
2024년 우리 기업이 처한 환경은 2023년에 비해 개선의 여지가 많지 않다.
오히려 악재가 더 심화될 가능성이 높다. 구조적 요인으로 제조업 기반의 한계에서 벗어나기 힘들다. 미국으로의 큰 방향을 틀었지만, 중국에 대한 수출과 수입 의존도는 매우 높다. 급속한 고령화와 출산율 0.7명은 우리에게 큰 부담이 될 수밖에 없다. 총선이 있다. 이미 진보와 보수로 갈라져 반대를 위한 반대를 하는 정치 등 암초가 많은 내년도 사업 전망은 매우 불투명하다.
어려운 여건 속에서 HR이 가져가야 할 방향의 두 축은 생존과 변혁이다.
기업이 망하면 남는 것은 잊혀져 가는 회사명뿐이다. 토지와 건물은 누군가에게 팔리고, 조직은 회사와 함께 사라지고, 구성원은 뿔뿔이 흩어져 각자 제 갈 길을 걷게 된다.
기업이 생존하기 위해서는 차별화된 경쟁력이 있어야 한다. 남의 기술이나 돈으로 살아갈 수 있는 순간은 지났다. 지금껏 벌어놓은 이익잉여금도 한계이다. 매출은 없는데 고정비가 많이 발생한다면 생존 가능성은 없다. 기업의 생존 전략으로 가장 먼저 사업, 조직, 인력, 제도, 문화의 효율화 방안이 강력하게 추진돼야 한다. 부가가치가 낮은 사업, 제품, 조직, 인력은 뼈를 깎는 구조조정을 해야만 한다. 살아서 버티며 성장할 수 있는 사업과 제품으로 어려움을 견뎌내야 한다.
생존전략과 함께 필요한 전략은 변화와 혁신이다. 변화의 흐름과 트렌트를 명확하게 인지하고 선제적 혁신 조치를 취해야 한다. 적어도 3년 후의 바람직한 모습과 전략을 수립해 체질 개선을 이끌어내야 한다. 기존의 사고와 관행에서 벗어나지 못하고 병폐를 유지한채 ‘했다주의식' 또는 '보여주기식’을 계속한다면 위기 속에 파묻히게 된다. 절박한 마음으로 악착 같이 실행해야 한다.
변혁의 시기, HRM과 HRD는 어떤 과제에 집중할 것인가?
HR은 2가지 획기적 변혁이 이루어져야 한다.
첫째, HR의 대상을 사람에서 조직과 직무 중심으로 전환해야 한다.
둘째, 인사 기획과 운영의 수준에서 조직과 인력에 대한 진단과 컨설팅으로 수준을 올려야 한다.
예를 들면 매년 모든 조직은 ‘내년도 사업계획’을 작성한다. 기업의 HRD부서도 예외가 아니다. 매년 직급별, 과정별 교육체계를 수립한다. 이러한 직급별 과정별 교육체계에 대해 어떻게 생각하는가? 결론적으로 직급과 교육과정 중심의 교육체계는 더 이상 의미가 없다.
대기업 중심으로 직급 체계는 폐지되거나 3단계 미만으로 대폭 축소되었다. 과장, 차장, 부장이라는 호칭이 사라졌다. 팀원은 팀원일 뿐, ‘장’이라는 호칭은 옳지 않다는 판단이다.
환경이 매우 불투명하고 빠르게 변하기 때문에 과정을 확정하고 실시하는 것이 의미가 없다. 이제는 사업의 변화를 미리 읽고 역량을 강화하는 HRD가 되어야 한다.
HRD는 조직, 인력, 문화 측면에서 3가지 전략 중심의 역할 변화를 가져가야 한다.
- 조직 : 진단, 컨설팅을 통해 조직의 병폐를 제거하고, 팀워크와 성과 지향 추구
- 인력 : 직책자와 그 후보자, 핵심직무전문가, 미래 먹거리에 대한 육성의 지속적 강화
- 문화 : 역량과 성과 중심의 한 방향 정렬 문화 체질화
이를 위해 HRD조직과 구성원의 역할과 역량은 획기적 변혁이 이루어져야 한다.
교육계획이나 실행이 사업전략과 연계해 얻고자 하는 바, 성과를 낼 수 있는지 확신이 드는가? 생존과 혁신 차원의 HRD인지 깊은 성찰이 필요하다. 기존 교육계획 수립의 연장선이라면 하지 않는 것이 더 효과적이다.
HRM과 HRD는 3년 앞을 내다보는 중기 전략으로 사업계획을 세워야 한다. 3년 후 바람직한 모습, 전략, 연도별 로드맵으로 틀을 바꾸고, 각 사업본부의 중기 계획과 연계해 선제적 조치를 하는 HRM과 HRD 전략이 되어야 한다.
사람 중심이 아닌 직무와 조직 중심으로 중점 과제가 설정돼야 한다. 사업의 본질과 그에 맞는 전략과 연계된 강한 조직으로 전 조직을 이끌어야 한다. 전략과 문화 측면에서 약한 조직은 강력한 진단과 컨설팅을 통해 변혁시키고, 이 또한 효과가 없으면 그 조직을 없애야 한다.
핵심직무전문가를 선발하고 유지, 관리해야 한다. 모든 조직, 직무, 직원에게 동일한 제도를 운용해서는 핵심직무와 핵심직무전문가를 이끌어갈 수 없다.
‘성과 있는 곳에는 반드시 보상이 있다’는 원칙을 가져가야 한다.
회사의 문화가 역량과 성과 중심으로 전환돼야 한다. 역량과 성과가 뛰어난 조직과 직원이 혜택을 받도록 제도와 실행이 뒷받침돼야 한다. 결국 직책자의 역할, 권한과 책임이 강조될 수 밖에 없다.
<한경닷컴 The Lifeist> 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
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