무엇을 잘못했는가?
회사는 과장에서 차장이 되어야만 관리자가 될 수 있다. 3급 과장이 2급 차장이 되지 못하면 팀원인 과장으로 퇴직해야 하며, 팀장이 될 수가 없다. 3급에서 2급이 되기 위해서는 3개년 업적이 B등급 초과가 되어야 한다. 본부장의 추천을 받아 예비 관리자 교육에서 80점 이상을 받은 후, 경영자 5명 앞에서 면접을 하여 통과해야 자격이 부여된다.
A과장은 과장 10년차로, 내년 차장이 되지 못하면 더 이상의 승진 기회가 주어지지 않아 과장으로 근무해야 한다. A과장도 올 해 무슨 일이 있어도 좋은 평가를 받고 주변의 인정을 받아 내년 승진하겠다는 생각을 갖고 있다. 하지만, 상반기 평가가 끝난 7월, A과장의 업적은 중간보다 조금 좋은 수준이고, 역량 측면에서 개선된 것은 없다. 성실하고 열심히 하는 모습은 보이지만, 성과로 이어지지는 않는다. 주변 많은 직원들이 안타까운 시선으로 A과장을 바라본다. A과장과 동기인 B팀장은 A과장의 팀장에게 지나가는 말로 연말 평가에 배려를 해달라는 요청을 한다.
A과장의 팀장은 무엇을 잘못했는가?
승진 예정자에 대한 조치
깨물어 아프지 않은 손가락은 없다. 함께 근무하는 팀원 중 역량과 업적이 뛰어난 팀원이 있고, 성실하고 인간성이 좋아 팀워크에 크게 기여하는 팀원도 있다. 묵묵히 말없이 자신의 일을 이끌어가는 팀원도 있지만, 작은 성과도 크게 떠벌리고 다니는 팀원도 있다.
조직장이라면 팀원 개개인에 대해 관심을 갖고 진정성 있게 이들을 성장시키며 성과를 창출하도록 보이지 않는 배려를 해야 한다. 팀원이 '내 마음을 알아주겠지'하는 소극적 언행보다는 적극 표현해야 한다. 내년 결정적인 승진을 앞둔 팀원에게 어떻게 하면 심사 대상자가 되고 좋은 평가를 받아 내년도 승진 대상자가 되고 승진하게 할 것인가? 다소 늦은 감이 있지만, 조직장으로 수많은 노력을 해야 한다.
고참이며 결정적인 승진을 앞둔 팀원이 상반기 업적 수준이 중간 정도라면, 승진 가능성은 없다고 봐야 한다. 내 승진도 아니고, 조직장인 내가 할 수 있는 일도 거의 없고, 설령 팀원이 승진을 못해도 잘못도 책임도 없다고 말할 수 있을까? 잘못을 했다면 무슨 잘못을 했고 어떻게 해야 할 것인가? 상반기 평가가 보통 수준으로 나오고 역량 향상이 안된 점, 주변에서 A과장을 안타까운 시선으로 바라보는 모든 점이 잘못이다.
7월이 되었을 때 3가지가 되어 있어야 한다. 업적은 S등급을 받을 수 있을 만큼 도전 업무를 수행해 성과가 있어야 한다. 하반기 과제도 중요하고 난이도가 높아 성과에 대한 기대감이 높아야 한다. 본인의 역량은 당연하고 팀 후배의 역량 강화를 이끌며 업무 매뉴얼, 의미 있는 자료, 강의안 등을 만들어 공유하고 알려주어야 한다. 가장 중요한 것은 팀원들이 팀장에게 “내년 A과장이 차장 되어야 하는 것 알고 있지요?” 말한다. 주변에서는 “이번에 A과장은 S등급 평가를 받아야 한다.”, “A과장이 많이 변했다”는 말이 회자되어야 한다. 어떻게 할 것인가?
중요한 승진을 앞둔 팀원이 있으면, 연초 평가 면담부터 타 팀원과 차이가 있어야 한다.
내년도 승진을 위해 무엇을 준비하고 있는가 묻고, 현재의 마음 상태를 살펴야 한다. 승진에 대한 의욕이 없고, 안되어도 괜찮다고 말한다면 큰 질책을 하고 정신 상태를 바꿔줘야 한다. 승진은 되지 않더라도 일에 임하는 마음가짐과 자세는 타인은 물론 본인에게 부끄러움이 없어야 한다. 만약 승진에 대한 열정이 강하고, 아무리 힘들어도 하겠다고 한다면, 3가지를 명확하게 제시하고 하도록 지원해 줘야 한다.
첫째, 높은 성과를 창출하게 해야 한다. 도전적 실행과제를 수행하여 탁월한 성과를 창출하여 타인과 확실한 비교가 되도록 목표 부여, 점검, 피드백을 해야 한다.
둘째, 역량 강화이다. 본인의 역량 강화는 기본이고, 팀원의 역량을 한 단계 이끌도록 해야 한다.
셋째, 주변의 인정과 칭찬이다. 중요한 승진에 있어 업적과 역량이 떨어지는 직원이 대상자가 될 가능성이 없다. 모두가 업적과 역량이 뛰어나다. 업적과 역량 못지 않게 중요한 것은 평판이다. A과장에게 회사 행사에 가장 앞장서 일하고, 항상 긍정적이고 밝은 모습으로 일하라고 해야 한다. 무엇보다 올 한 해는 전화, 문자, 메일로 일하기 보다 직접 찾아가 요청하고 설명하라고 해야 한다. 팀원들은 한 달에 한 번 면담을 하지만, A과장은 매주 면담을 하자고 해서 업적, 역량, 평판을 점검하고 피드백해 줘야 한다.
팀장이 중요한 승진이라고, 업적과 역량이 부족한 고참에게 좋은 평가등급을 부여하면 무슨 문제가 발생할까? 평가 등급은 성과와 역량에 따라 결정돼야 한다. 상사와의 관계에 의해 결정되면 조직은 무너지게 돼있다. 성과와 역량이 높은 직원은 떠나게 된다. 주변에 아부만 늘고 시기와 갈등이 그치지 않는다. 누구나 다 인정할 수 있도록 목표 면담부터 확실하게 만들어 가야 한다. 조직장의 관심, 진정성, 성장시키려는 마음, 적극 표현이 중요한 이유이다.
<한경닷컴 The Lifeist> 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
"외부 필진의 기고 내용은 본지의 편집 방향과 다를 수 있습니다."
독자 문의 : thepen@hankyung.com
관련뉴스
