평가자를 힘들게 하는 것은 무엇인가?
평가자 교육 시, 가장 먼저 개인 질문의 시간을 마련했다. 이 시간은 참석자에게 평가 시 애로사항이나 궁금 사항에 대해 묻는다. 여러 이유가 있겠지만, 대부분 질문하는 참석자가 없다. 개인의 애로사항을 알기 위해서 3분의 시간을 마련한다. 모두에게 종이를 나눠주고 2~3분 이내에 무기명으로 질문 하나를 적으라고 한다. 다양한 질문이 작성된다. 인원이 20명 미만일 경우에는 바로 답변을 해 주지만, 40명 이상일 때에는 5명 정도 답변을 하고 나머지는 강의 후 서면으로 답변을 전송해 준다.
평가자가 평가 과정에서 가장 부담스러워 하는 것은 무엇일까?
크게 보면 3단계별 애로사항이 있을 것이다.
첫째, 목표 설정과 조정의 단계이다. 힘들어 하는 것은 목표를 어떻게 정해야 하는가? KPI설정의 어려움, 정성 업무에 대한 기준 설정, 목표 조정의 시점과 방법이다.
둘째, 과정 관리 단계이다. 대부분 잃어버린 목표가 된다. ‘목표 따로 일 따로’ 과정 관리를 하면서 발표와 면담이 없다. 당연히 목표에 대한 기록 관리가 되지 않는다.
셋째, 평가 단계이다. 기록에 의한 공정한 평가가 되어야 하는데, 평소 면담과 기록 관리를 하지 않았기 때문에 평가자의 가장 큰 애로사항은 ‘다들 열심히 일했는데, 차별화가 어렵다. 나쁘게 평가한 팀원에 대해 이유를 설명하기도 어렵고, 혹시 실망하여 부정적 행동을 할까 두렵다’고 한다.
평가자가 가장 많이 하는 7가지 질문
질문 1. 대외 상황으로 우리의 노력 대비 결과(성과)가 좋지 않게 나왔을 때, 어떻게 평가해야 하는가?
일은 가치와 성과를 창출하는 활동이다. 도전적 목표를 설정하고 열정을 다했지만, 어쩔 수 없는 상황으로 성과가 나지 않았을 때가 있다. 한 순간의 사고로 성과가 사라지는 경우도 있다. 상황을 예측하여 관리하는 것도 리더의 역할이다. 예측할 수 없는 경우가 있을 수 있다. 그래서 운도 리더의 책임이라고 말한다. 성과는 성과로 평가 받아야 한다. 다만, 더 성과를 내려고 노력한 점, 피해를 줄이기 위해 열정을 다한 점은 역량 평가에 반영해야 한다.
질문 2. 평가 기준 설정에 대한 가중치가 전 부서 고르게 1/N로 하는 것이 아니라,
각 직무별 차등 점수로 관리가 돼야 한다.
직무의 가치에 따라 평가, 보상이 달라지는 것은 직무 중심의 인사이다. 직무별 차등은 옳지만, 채용부터 직무 가치에 따른 차별을 줘야 하는데 인사의 기본을 흔드는 큰 작업이다. 개인적으로는 조직 평가가 개인 평가에 연계되고, 직무의 가치는 팀장이 판단하여 개인의 역량과 직급 등을 고려해 목표 수립부터 반영되고 평가되어야 한다.
질문 3. 일의 성과는 좋으나, 상사가 안 좋게 보는 사원의 평가를 어떻게 해야 될 지 궁금하다.
성과 있는 곳에 보상이 있어야 한다. 팀원 입장에서는 자신이 노력하여 성과를 냈는데, 상사와의 관계로 낮은 평가를 받게 되면 그것처럼 억울할 수가 없다.
두가지 경우를 살펴 볼 수 있다.
하나는 팀원이 높은 성과를 냈으나, 직속 상사와의 관계가 좋지 않은 경우이다. 성과는 성과로, 품성 등 역량은 역량으로 구분해 평가하는 것이 옳다.
다른 하나는 팀원이 높은 성과를 냈을 때, 1차 평가자는 이를 인정하지만, 2차 평가자와의 관계가 좋지 않은 경우이다. 이는 팀장의 책임이 가장 크다. 팀장으로서 직속 상사와의 소통이 매우 중요하다. 자신의 평가에 대한 생각과 기준을 상사에게 말하고, 업적은 업적으로, 역량에 대해서는 수시로 이야기해 팀장의 평가가 상사의 평가와 일치하도록 소통하는 것이 옳다.
질문 4. 평가 기준이 모호하거나, 정량적 평가가 어려운 업무를 수행하는 구성원 평가 어떻게 할 것인가?
평가 기준을 수립하는 것은 인사 부서의 가이드라인과 팀장의 원칙과 기준이다. 평가 기준이 모호하다는 것은 인사 부서가 가이드 라인을 명확하게 주지 못했거나, 팀장이 평가에 대해 잘 알지 못함에 있다. 모든 목표는 실행 과제와 결과물을 중심으로 명확히 가져가는 것이 첫 단계다. 실행 과제와 결과물이 명확하다면, 핵심성과지표(KPI)를 정할 수 있다.
실행 과제, 결과물, KPI를 정하면 정량화 할 수 없는 과제는 없다. 팀원이라면, 팀장과 함께 협의하여 확정하면 된다. 객관적 평가 지표는 담당자와 팀장이 가장 잘 알기 때문이다.
모든 과제는 도전적, 측정 가능, 유의미한 지표를 만들려는 노력을 전 부서와 직원이 해야 한다.
비 사업 조직의 과제라면, 누가 최종 의사결정자인가? 마감 준수 여부, 재무 성과, 파급 정도, 난이도 등 조금만 고민하면 정량적 평가 지표는 매우 많다.
질문 5. 평가를 올바르게 한다 하더라도 회사 내부의 보상/포상 체계가 정상 작동되지 않아 적절한 포상을 줄 수 없다. 평가와 보상 어떻게 가져가야 하는가?
성과 있는 곳에 보상이 있는 것이 기본이다. 다만, 회사 업의 특성, 직무의 레벨, CEO와 조직 문화의 특성에 따라 그 차등 폭은 다를 수 있다.
생산 현장에서 동일한 업무를 수행하는 직원이 아니라면, 회사내 차등 폭이 없으면 곤란하다.
예를 들어 영업은 좀 더 크게, 생산은 폭이 좁게 차등 폭을 가져가는 것도 한 방법이다.
질문 6. 조직 구성원이 담당하는 업무의 난이도가 서로 다를 경우, 성과 평가시 기준을 목표 달성 외에 무엇을 두어야 할까?
성과 평가의 가장 중요한 기준은 재무적 성과다. 비 사업 조직의 경우에는 조직의 기여도가 중요하다. 사실, 시장 점유율, 출원, 제품 개발, 납기, 불량 등 각 직무에 따라 목표 기준은 다양하다. 업무의 난이도가 다르면, 부여되는 점수가 다르고, 맡는 직원의 역량 수준도 다를 것이다. 난이도를 인정해 주는 것이 옳다. 조직장이 팀원의 직무 역량과 품성 등을 정확하게 파악해야 한다. 중요하고 난이도가 높은 업무를 수행하는 직원의 점수는 그렇지 않은 업무를 수행하는 직원에 비해 월등히 높아야 한다. 목표 달성율을 100%로 가져가 100% 기준으로 평가를 하면, 낮은 수준의 목표를 설정한 직원이 유리하게 된다. 그러므로 재무적 성과 또는 조직 기여도 측면에서 팀원의 성과를 판단해야 한다.
질문 7. 유사한 평가 결과가 나왔을 때, 어떻게 차등 등급을 부여할 것인가?
유사한 평가가 나오는 것은 쉽지 않다. 연말에 기록 없이 판단하면 직원들이 다들 열심히 했고 성과도 다들 비슷하다. 하지만, 주 단위로 점검하고 점수화 했다면 연말에 유사 점수가 나올 가능성이 매우 낮다. 주 발표와 면담이 끝난 후 업적과 역량에 대해 점수화하여 팀원 전체를 관리하는 것이 가장 효과적이다. 결국 구성원에 대한 관심, 진정성 있는 성장 시키려는 마음, 주 단위 발표와 면담을 통한 적극적 표현이 평가를 더욱 공정하게 만드는 첩경이다.
<한경닷컴 The Lifeist> 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
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