나노베이션
케빈 프레이버그 등 지음 / 신현승 옮김 / 세종서적 / 724쪽 / 2만4000원
2002년 인도 벵갈루루 지역의 어느 비 오는 날. 차를 타고 교차로를 지나던 라탄 타타 타타그룹 회장 앞에서 스쿠터에 매달리듯 올라탄 한 일가족이 사고를 당했다. 이 장면을 본 타타 회장은 가난한 사람들이 살 수 있는 자동차를 만들겠다고 결심하고 언론에 공표했다. “가장 비싼 이륜차의 가격이 10만루피(약 200만원)쯤 합니다. 이 가격의 승용차를 만들겠습니다.”
《나노베이션》은 한 소형차가 어떻게 전 세계에 크게 생각하는 법을 가르쳐줬는지에 관한 이야기다.
타타그룹이 만든 최저가 자동차 ‘나노’는 모두가 불가능하다고 생각한 가격으로 만들어진, 강철 보디와 4개의 문을 가진 진짜 자동차다. 저자는 “나노의 생산 과정에는 자동차 산업의 고정관념을 바꾸고 새로운 시장을 개척한 혁신 비결이 숨어 있다”고 말한다.
나노 개발팀이 숱한 실험과 실패를 거쳐 이 차를 만들어내는 데 6년이 걸렸다. 그들은 모든 것을 단순화함으로써 그 일을 해냈다. 수많은 부품으로 이뤄진 자동차를 백지상태에서 다시 설계했다. 기능을 추가하는 것이 아니라 어떤 기능을 없애느냐에 매달렸다.
나노는 ‘회장님의 바보짓’으로 매도되기도 했지만, 개발팀은 포기하지 않았다. 재료비가 40%나 치솟아도 같은 가격과 품질을 고집했다. 개발이 거의 완료, 생산을 앞두고 홍수와 정치적 저항으로 공장 터를 두 차례 옮기기도 했다.
타타는 차량의 부품 수뿐만 아니라 마케팅 비용도 최소화했다. TV 광고도 없었다. 하지만 나노가 난관을 뚫고 완성되자 예약자가 20만명 넘게 몰렸고, 역사상 사전 주문을 가장 많이 받은 자동차로 기록됐다.
저자는 나노가 사우스웨스트항공, 구글, 아이폰과 닮았다고 말한다. 게임의 규칙과 삶의 방식을 바꾼 획기적인 제품이라는 것. 나노는 삶의 질을 획기적으로 향상시켰다.
병원이나 약국을 찾기 위해 5시간씩 걷거나 기차 지붕에 올라타야만 했던 인도 하층민들에게 안전하고 편리한 발이 됐다. 저자는 “사우스웨스트 항공이 하늘을 민주화하고 구글이 정보를 민주화한 것처럼, 나노는 길거리를 민주화했다”고 전한다.
나노 프로젝트는 도덕적 의무에도 기반을 두고 있다. 나노의 목적은 사람들의 품위, 신분, 편안함과 안전을 상승시키는 것이었다. 인도에는 카스트라는 뿌리 깊은 신분의 벽이 아직도 남아 있다. 성장하는 인도 경제와 함께 인도인들도 성장하길 원했다. 저자는 “나노가 스쿠터나 삼륜차에서 벗어나 자동차를 소유하는 신분상승의 욕구를 채워줬다”고 주장한다.
타타의 어떤 기업 문화가 이런 자동차를 개발하게 했을까. 그 비결은 ‘균형’이다. 타타에서 성공의 잣대는 회사 이익과 공공 이익의 균형이라는 것. 고객과 직원들에 대한 혜택이 주주를 위한 혜택만큼 중요시됐다.
그래서 저자는 “기업이 옳은 가치관과 사회적 책임을 가지고 일을 추진할 때 새로운 시장과 수익은 자연스럽게 따라온다”고 설명한다.
최종석 기자 ellisica@hankyung.com
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케빈 프레이버그 등 지음 / 신현승 옮김 / 세종서적 / 724쪽 / 2만4000원
2002년 인도 벵갈루루 지역의 어느 비 오는 날. 차를 타고 교차로를 지나던 라탄 타타 타타그룹 회장 앞에서 스쿠터에 매달리듯 올라탄 한 일가족이 사고를 당했다. 이 장면을 본 타타 회장은 가난한 사람들이 살 수 있는 자동차를 만들겠다고 결심하고 언론에 공표했다. “가장 비싼 이륜차의 가격이 10만루피(약 200만원)쯤 합니다. 이 가격의 승용차를 만들겠습니다.”《나노베이션》은 한 소형차가 어떻게 전 세계에 크게 생각하는 법을 가르쳐줬는지에 관한 이야기다.
타타그룹이 만든 최저가 자동차 ‘나노’는 모두가 불가능하다고 생각한 가격으로 만들어진, 강철 보디와 4개의 문을 가진 진짜 자동차다. 저자는 “나노의 생산 과정에는 자동차 산업의 고정관념을 바꾸고 새로운 시장을 개척한 혁신 비결이 숨어 있다”고 말한다.
나노 개발팀이 숱한 실험과 실패를 거쳐 이 차를 만들어내는 데 6년이 걸렸다. 그들은 모든 것을 단순화함으로써 그 일을 해냈다. 수많은 부품으로 이뤄진 자동차를 백지상태에서 다시 설계했다. 기능을 추가하는 것이 아니라 어떤 기능을 없애느냐에 매달렸다.
나노는 ‘회장님의 바보짓’으로 매도되기도 했지만, 개발팀은 포기하지 않았다. 재료비가 40%나 치솟아도 같은 가격과 품질을 고집했다. 개발이 거의 완료, 생산을 앞두고 홍수와 정치적 저항으로 공장 터를 두 차례 옮기기도 했다.
타타는 차량의 부품 수뿐만 아니라 마케팅 비용도 최소화했다. TV 광고도 없었다. 하지만 나노가 난관을 뚫고 완성되자 예약자가 20만명 넘게 몰렸고, 역사상 사전 주문을 가장 많이 받은 자동차로 기록됐다.
저자는 나노가 사우스웨스트항공, 구글, 아이폰과 닮았다고 말한다. 게임의 규칙과 삶의 방식을 바꾼 획기적인 제품이라는 것. 나노는 삶의 질을 획기적으로 향상시켰다.
병원이나 약국을 찾기 위해 5시간씩 걷거나 기차 지붕에 올라타야만 했던 인도 하층민들에게 안전하고 편리한 발이 됐다. 저자는 “사우스웨스트 항공이 하늘을 민주화하고 구글이 정보를 민주화한 것처럼, 나노는 길거리를 민주화했다”고 전한다.
나노 프로젝트는 도덕적 의무에도 기반을 두고 있다. 나노의 목적은 사람들의 품위, 신분, 편안함과 안전을 상승시키는 것이었다. 인도에는 카스트라는 뿌리 깊은 신분의 벽이 아직도 남아 있다. 성장하는 인도 경제와 함께 인도인들도 성장하길 원했다. 저자는 “나노가 스쿠터나 삼륜차에서 벗어나 자동차를 소유하는 신분상승의 욕구를 채워줬다”고 주장한다.
타타의 어떤 기업 문화가 이런 자동차를 개발하게 했을까. 그 비결은 ‘균형’이다. 타타에서 성공의 잣대는 회사 이익과 공공 이익의 균형이라는 것. 고객과 직원들에 대한 혜택이 주주를 위한 혜택만큼 중요시됐다.
그래서 저자는 “기업이 옳은 가치관과 사회적 책임을 가지고 일을 추진할 때 새로운 시장과 수익은 자연스럽게 따라온다”고 설명한다.
최종석 기자 ellisica@hankyung.com
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