SERI.org - 진현 <삼성경제연구소 수석연구원 hyun.chin@samsung.com>
실패는 좌절, 불안, 자신감 하락 등 부정적인 감정을 일으킨다. 그러나 창조적 기업들은 직원의 실패를 처벌하는 대신 오히려 장려한다. 물론 창조적 기업이 모든 실패를 장려하는 것은 아니다. 창의성을 불러일으키는 ‘똑똑한 실패(intelligent failure)’와 그렇지 않은 실패를 구분한다. ‘똑똑한 실패’란 사전 계획을 세워 다양한 시도를 할 수 있고, 실패 발생 이후에는 인과관계를 규명해 실패로부터 학습된 지식을 다른 곳에 응용할 수 있는 경우를 말한다.
어떻게 똑똑한 실패를 촉진할 수 있을까? 창조적 기업들은 직원의 똑똑한 실패를 독려하기 위해 다음과 같은 네 가지 전략을 활용한다.
첫째는 실패에 대한 두려움을 낮추는 것이다. 대부분의 직원은 실패 위험이 높은 과제는 시도조차 꺼린다. 실패로 인한 비난, 낮은 평가와 같은 불이익뿐 아니라 업무에 대한 자신감 하락 등 부정적인 심리를 야기하기 때문이다.
창조 기업은 실패 여부와 관계없이 직원이 새로운 시도를 마음껏 할 수 있도록 격려한다. 직원이 최선을 다했음에도 실패했을 경우 자신감 하락을 방지할 수 있도록 도와준다. ‘우수한 실패’에 대해 시상을 하기도 한다.
둘째, 실패 내용을 구체적으로 드러내도록 독려하는 전략이다. 직원은 부정적인 결과를 알고도 축소해 보고하거나 외부 환경 탓을 하기도 한다. 그러나 이런 실수나 실패를 숨기게 되면 비슷한 실패가 반복적으로 나타나고, 더 큰 실패로 연결될 수 있다.
실패를 인정하지 않고 더 많은 비용을 계속해서 투입하게 되는 ‘몰입상승’ 현상을 일으킨다. 모토로라가 위성전화기 개발 실패를 인정하지 않고 계속해서 투자하다 스마트폰 등 새로운 트렌드를 놓치게 된 것이 대표적인 몰입상승 현상이다.
셋째, 초기에 많이, 빨리 실패하는 전략이다. 창조적 기업들은 실패가 많으면 창의적인 산출물이 나올 가능성도 증가한다고 믿는다. 아이데오는 자사의 브레인스토밍 규칙에 ‘일단 아이디어의 양을 늘려라’란 말을 넣었다. 일부 기업은 프로토타이핑(시제품 만들기)을 권장한다. 프로토타이핑은 아이디어 단계에서부터 간단한 재료를 활용해 모형을 만드는 방법이다. 먼지봉투 없는 진공청소기를 개발한 제임스 다이슨은 5127번의 프로토타입을 만들었다. 실패 비용을 최소화하고 더 빠르게 창의적인 산출물을 내기 위한 것이다.
마지막으로 창조 기업들은 실패 경험을 자산으로 축적하고 활용한다. 창조 기업은 누가 실패했는가를 묻지 않는 대신 ‘왜 실패했는가’에 높은 관심을 갖는다. 실패의 원인을 개인의 이슈로 보지 않고 집단이나 조직 차원으로 끌어올려 구체적인 해결책을 추구한다.
픽사는 어려운 문제에 직면한 직원은 누구나 동료들에게 도움을 요청하는 ‘리뷰 회의’를 소집할 수 있으며, 3M은 매주 금요일 오후에 동료와 자유롭게 의견을 교환하는 시간을 운영하고 있다.
많은 기업들이 창조적 성과의 중요성을 강조하지만, 구체적인 지원은 소홀하다. 똑똑한 실패가 무엇인지 정의하고 직원과 공유하며, 효과적으로 실패할 수 있는 방법론을 개발하는 것이 필요하다. 궁극적으로는 실패를 촉진하는 평가제도 마련이 필수적이다. 실패는 창조적 성과로 가는 과정이자 수단이다.
진현 <삼성경제연구소 수석연구원 hyun.chin@samsung.com>
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실패는 좌절, 불안, 자신감 하락 등 부정적인 감정을 일으킨다. 그러나 창조적 기업들은 직원의 실패를 처벌하는 대신 오히려 장려한다. 물론 창조적 기업이 모든 실패를 장려하는 것은 아니다. 창의성을 불러일으키는 ‘똑똑한 실패(intelligent failure)’와 그렇지 않은 실패를 구분한다. ‘똑똑한 실패’란 사전 계획을 세워 다양한 시도를 할 수 있고, 실패 발생 이후에는 인과관계를 규명해 실패로부터 학습된 지식을 다른 곳에 응용할 수 있는 경우를 말한다. 어떻게 똑똑한 실패를 촉진할 수 있을까? 창조적 기업들은 직원의 똑똑한 실패를 독려하기 위해 다음과 같은 네 가지 전략을 활용한다.
첫째는 실패에 대한 두려움을 낮추는 것이다. 대부분의 직원은 실패 위험이 높은 과제는 시도조차 꺼린다. 실패로 인한 비난, 낮은 평가와 같은 불이익뿐 아니라 업무에 대한 자신감 하락 등 부정적인 심리를 야기하기 때문이다.
창조 기업은 실패 여부와 관계없이 직원이 새로운 시도를 마음껏 할 수 있도록 격려한다. 직원이 최선을 다했음에도 실패했을 경우 자신감 하락을 방지할 수 있도록 도와준다. ‘우수한 실패’에 대해 시상을 하기도 한다.
둘째, 실패 내용을 구체적으로 드러내도록 독려하는 전략이다. 직원은 부정적인 결과를 알고도 축소해 보고하거나 외부 환경 탓을 하기도 한다. 그러나 이런 실수나 실패를 숨기게 되면 비슷한 실패가 반복적으로 나타나고, 더 큰 실패로 연결될 수 있다.
실패를 인정하지 않고 더 많은 비용을 계속해서 투입하게 되는 ‘몰입상승’ 현상을 일으킨다. 모토로라가 위성전화기 개발 실패를 인정하지 않고 계속해서 투자하다 스마트폰 등 새로운 트렌드를 놓치게 된 것이 대표적인 몰입상승 현상이다.
셋째, 초기에 많이, 빨리 실패하는 전략이다. 창조적 기업들은 실패가 많으면 창의적인 산출물이 나올 가능성도 증가한다고 믿는다. 아이데오는 자사의 브레인스토밍 규칙에 ‘일단 아이디어의 양을 늘려라’란 말을 넣었다. 일부 기업은 프로토타이핑(시제품 만들기)을 권장한다. 프로토타이핑은 아이디어 단계에서부터 간단한 재료를 활용해 모형을 만드는 방법이다. 먼지봉투 없는 진공청소기를 개발한 제임스 다이슨은 5127번의 프로토타입을 만들었다. 실패 비용을 최소화하고 더 빠르게 창의적인 산출물을 내기 위한 것이다.
마지막으로 창조 기업들은 실패 경험을 자산으로 축적하고 활용한다. 창조 기업은 누가 실패했는가를 묻지 않는 대신 ‘왜 실패했는가’에 높은 관심을 갖는다. 실패의 원인을 개인의 이슈로 보지 않고 집단이나 조직 차원으로 끌어올려 구체적인 해결책을 추구한다.
픽사는 어려운 문제에 직면한 직원은 누구나 동료들에게 도움을 요청하는 ‘리뷰 회의’를 소집할 수 있으며, 3M은 매주 금요일 오후에 동료와 자유롭게 의견을 교환하는 시간을 운영하고 있다.많은 기업들이 창조적 성과의 중요성을 강조하지만, 구체적인 지원은 소홀하다. 똑똑한 실패가 무엇인지 정의하고 직원과 공유하며, 효과적으로 실패할 수 있는 방법론을 개발하는 것이 필요하다. 궁극적으로는 실패를 촉진하는 평가제도 마련이 필수적이다. 실패는 창조적 성과로 가는 과정이자 수단이다.
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