왜 그들은 실천하지 못하는가?
연재를 시작하며…
인사 담당자는 CEO를 보완하는 전략적 파트너로 사업과 연계하여 조직, 사람, 제도, 문화의 경쟁력을 높이며가치를 창출하여 회사가 지속성장하도록 이끌어야 합니다.
지금까지의 인사는 제도의 측면에 집중되어 왔다면, 앞으로의 인사는 회사의 밸류체인에 대해 통찰력을 가지고 이어주며 강화하는 역할을 수행하며, 조직과 사람에게 보다 집중해야 합니다.
이를 위해 인사담당자는 전략가가 되어야 하며, 변화주도자가 되고, 직무전문가가 되어야만 합니다.
'홍석환의 인사(人事) 잘하는 남자'는 인사의 전략적 측면뿐 아니라 여러 상황 속에서 인사담당자뿐 아니라 경영자가 어떠한 판단과 실행을 해야 하는가에 대한 시사점을 던질 것입니다.
필자는 ROTC 22기로 고려대학교 경영대학 인사조직 석사와 박사를 수료하였고, 31년간 삼성비서실과 삼성경제연구소, GS칼텍스, KT&G에서 HR업무를 수행하였습니다.
강한 회사를 만드는 인사전략, 누가 원하는 회사를 얻는가, 회사를 키우는 실행의 힘, 사장이 붙잡는 김팀장 등 8권의 책을 저술하였습니다.
현재 한솔교육 인사자문이며 KT&G 경영고문이며, 중앙공무원인재개발원, 대전시, 아주대학교 경영대학 자문위원입니다.
HR전문지인 인재경영, HR Insight, 월간 HRD의 편집위원이며, 찾아가는 HR One Point Lesson으로 기업 강의, 자문활동 및 HR후배지도를 하고 있습니다.
A회장의 고민
A회장은 요즘 창문을 바라보는 시간이 많다. 회사에는 정적이 흐르고 무기력감에 빠져있다. 아무런 의미와 희망이 없고 누군가 구제해 줄 것이라는 생각뿐이다.
임원들도 지시만 따를 뿐 그 누구도 회사의 미래에 대해 걱정하지 않는다. 주어진 일만 처리하면 월급은 나온다는 식으로 무사방임주의에 빠져 있고 이러면 안 된다고 아무도 이야기하지 않는다.
신입사원들도 전염되었는지 의욕과 패기도 없다. 그나마 의식이 있는 신입사원은 이미 퇴직을 했거나 준비 중에 있다. 회사가 망해가는데도 대책이 없다. 이들에게는 향후 10년, 후배에게 문전옥답을 물려 주겠다는 의식이 없는 듯하다.
지금은 사업구조가 좋아 이익을 내고 있으나 이대로 급여만 받으면 된다는 마음으로는 미래가 가망이 없다. 변화혁신부서를 만들었지만 구호만 요란할 뿐 실천이 없다.
A회장은 답답한 마음에 인사팀 구팀장을 불러 “법 때문에 일을 할 수 없으면, 법을 고쳐 일을 추진하는 악착 같은 실행방안을 만들라.”고 지시했다.
무엇이 실천을 가로막는가?
구팀장은 왜 악착같이 실천하지 못하는가의 원인을 설문과 계층별 인터뷰를 통해 찾아 보았다.
CEO에게 지나치게 의존하는 경영층의 사고방식, 사업의 개념도 모르고 무조건 자기 부서 이익만 생각하는 지시일변도의 의사결정, 단기 실적의 강요, 순환보직에 따른 잦은 자리이동, 토론이 중시되지 않는 일방적 업무, 연공서열과 가부장적 직위를 강조하는 관행, 방향을 제시하지 못하고 디테일한 부분까지 챙기는 정대리 같은 정사장, 무슨 제안을 하면 “그 것 옛날에 다 했다. 내가 시키는 것만 해. 해 봤자 소용없으니 그냥 하던 일만 하라.”고 하는 팀장들, 주관자만 말하는 회의, 협의를 강조하지만 협의와 협조가 없는 극심한 이기주의, CEO의 지시가 아니면 움직이려고 하지 않고, 아무도 말을 하지 않는 문화가 정착되어 실천을 가로막고 있었다.
어떻게 해결할 것인가?
구팀장은 왜 회장이 자신에게 이러한 지시를 했는가 가슴 깊이 느끼게 되었다. 인사팀장으로서 회사를 근본적으로 바꿀 수는 없어도 지속성장의 틀은 마련하겠다는 각오를 다졌다.
악착 같은 실행을 위해 ‘누구나 다 알고 있지만, 이제는 실천이 중요하다’는 모토를 내세우며 6가지 제도를 발표하였다.
첫째, 팀장과 임원의 경쟁력 강화를 최우선 과제로 하였다. 조직장 In/Out제도를 도입하여 우수한 조직장은 상위 직책으로 승진시키고, 역량과 성과가 떨어지는 조직장은 보직해임을 통해 팀원으로 신분이 바뀌도록 제도를 도입했다.
둘째, 핵심직무를 선정하고 그 직무에 종사하는 핵심직무 담당자를 전문가로 육성하는 제도를 만들었다.
셋째, 공평 중심의 인사제도를 공정과 성과중심의 인사제도로 확 바꿨다. 조직과 개인의 성과차등의 폭을 대폭 벌려 ‘성과 있는 곳에 보상이 있다.’는 의식을 심어갔다.
넷째, 정대리와 같은 정전무, 정사장이 없도록 본부장 코칭과 주별 경영실적보고를 회장을 모시고 전 본부장이 직접 발표하도록 장을 이끌었다.
다섯째, 회의문화 개선으로 111원칙을 준수하게 했다. 1일전 통보, 1시간 이내 회의 종료, 1시간 이내 결론 공유였다.
여섯째, 제안과 학습조직 제도의 부활이었다. 1년에 단 한 건도 제안하지 않아도 되는 회사가 아닌 주인의식이 강한 회사의 구성원으로 자신의 일의 성과를 위해 부단히 제안하고 업무의 개선을 이끌어가는 회사, 구성원의 의견이 자유롭게 경영층에 전달되고 부서의 문제는 부서가 해결한다는 공감대를 형성하여 실행되는 소통이 잘되는 회사를 만들자고 강조했다.
실천하지 않는 기업은 망할 수 밖에 없다. 모든 CEO는 악착같이 실천하는 회사로 지속 성장하기를 희망한다. 이 희망이 희망으로 끝나지 않기 위해서는 위로부터의 변화, 제도, 사무국의 전략과 희생, 구성원의 회사와 자신의 일에 대한 신뢰와 로열티가 하나가 되어야 한다.
이러한 일 추진의 원동력인 인사가 더 이상 지원 조직이 아닌 CEO를 보완하며 사업과 연계하여 전략적 인사를 펼쳐야 하는 이유이다.
< KT&G 홍석환 경영고문 >
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인사 담당자는 CEO를 보완하는 전략적 파트너로 사업과 연계하여 조직, 사람, 제도, 문화의 경쟁력을 높이며가치를 창출하여 회사가 지속성장하도록 이끌어야 합니다.
지금까지의 인사는 제도의 측면에 집중되어 왔다면, 앞으로의 인사는 회사의 밸류체인에 대해 통찰력을 가지고 이어주며 강화하는 역할을 수행하며, 조직과 사람에게 보다 집중해야 합니다.
이를 위해 인사담당자는 전략가가 되어야 하며, 변화주도자가 되고, 직무전문가가 되어야만 합니다.
'홍석환의 인사(人事) 잘하는 남자'는 인사의 전략적 측면뿐 아니라 여러 상황 속에서 인사담당자뿐 아니라 경영자가 어떠한 판단과 실행을 해야 하는가에 대한 시사점을 던질 것입니다.
필자는 ROTC 22기로 고려대학교 경영대학 인사조직 석사와 박사를 수료하였고, 31년간 삼성비서실과 삼성경제연구소, GS칼텍스, KT&G에서 HR업무를 수행하였습니다.
강한 회사를 만드는 인사전략, 누가 원하는 회사를 얻는가, 회사를 키우는 실행의 힘, 사장이 붙잡는 김팀장 등 8권의 책을 저술하였습니다.
현재 한솔교육 인사자문이며 KT&G 경영고문이며, 중앙공무원인재개발원, 대전시, 아주대학교 경영대학 자문위원입니다.
HR전문지인 인재경영, HR Insight, 월간 HRD의 편집위원이며, 찾아가는 HR One Point Lesson으로 기업 강의, 자문활동 및 HR후배지도를 하고 있습니다.
A회장의 고민
A회장은 요즘 창문을 바라보는 시간이 많다. 회사에는 정적이 흐르고 무기력감에 빠져있다. 아무런 의미와 희망이 없고 누군가 구제해 줄 것이라는 생각뿐이다.임원들도 지시만 따를 뿐 그 누구도 회사의 미래에 대해 걱정하지 않는다. 주어진 일만 처리하면 월급은 나온다는 식으로 무사방임주의에 빠져 있고 이러면 안 된다고 아무도 이야기하지 않는다.
신입사원들도 전염되었는지 의욕과 패기도 없다. 그나마 의식이 있는 신입사원은 이미 퇴직을 했거나 준비 중에 있다. 회사가 망해가는데도 대책이 없다. 이들에게는 향후 10년, 후배에게 문전옥답을 물려 주겠다는 의식이 없는 듯하다.
지금은 사업구조가 좋아 이익을 내고 있으나 이대로 급여만 받으면 된다는 마음으로는 미래가 가망이 없다. 변화혁신부서를 만들었지만 구호만 요란할 뿐 실천이 없다.
A회장은 답답한 마음에 인사팀 구팀장을 불러 “법 때문에 일을 할 수 없으면, 법을 고쳐 일을 추진하는 악착 같은 실행방안을 만들라.”고 지시했다.
무엇이 실천을 가로막는가?
구팀장은 왜 악착같이 실천하지 못하는가의 원인을 설문과 계층별 인터뷰를 통해 찾아 보았다.
CEO에게 지나치게 의존하는 경영층의 사고방식, 사업의 개념도 모르고 무조건 자기 부서 이익만 생각하는 지시일변도의 의사결정, 단기 실적의 강요, 순환보직에 따른 잦은 자리이동, 토론이 중시되지 않는 일방적 업무, 연공서열과 가부장적 직위를 강조하는 관행, 방향을 제시하지 못하고 디테일한 부분까지 챙기는 정대리 같은 정사장, 무슨 제안을 하면 “그 것 옛날에 다 했다. 내가 시키는 것만 해. 해 봤자 소용없으니 그냥 하던 일만 하라.”고 하는 팀장들, 주관자만 말하는 회의, 협의를 강조하지만 협의와 협조가 없는 극심한 이기주의, CEO의 지시가 아니면 움직이려고 하지 않고, 아무도 말을 하지 않는 문화가 정착되어 실천을 가로막고 있었다.
어떻게 해결할 것인가?
구팀장은 왜 회장이 자신에게 이러한 지시를 했는가 가슴 깊이 느끼게 되었다. 인사팀장으로서 회사를 근본적으로 바꿀 수는 없어도 지속성장의 틀은 마련하겠다는 각오를 다졌다.
악착 같은 실행을 위해 ‘누구나 다 알고 있지만, 이제는 실천이 중요하다’는 모토를 내세우며 6가지 제도를 발표하였다.
첫째, 팀장과 임원의 경쟁력 강화를 최우선 과제로 하였다. 조직장 In/Out제도를 도입하여 우수한 조직장은 상위 직책으로 승진시키고, 역량과 성과가 떨어지는 조직장은 보직해임을 통해 팀원으로 신분이 바뀌도록 제도를 도입했다.
둘째, 핵심직무를 선정하고 그 직무에 종사하는 핵심직무 담당자를 전문가로 육성하는 제도를 만들었다.
셋째, 공평 중심의 인사제도를 공정과 성과중심의 인사제도로 확 바꿨다. 조직과 개인의 성과차등의 폭을 대폭 벌려 ‘성과 있는 곳에 보상이 있다.’는 의식을 심어갔다.
넷째, 정대리와 같은 정전무, 정사장이 없도록 본부장 코칭과 주별 경영실적보고를 회장을 모시고 전 본부장이 직접 발표하도록 장을 이끌었다.
다섯째, 회의문화 개선으로 111원칙을 준수하게 했다. 1일전 통보, 1시간 이내 회의 종료, 1시간 이내 결론 공유였다.
여섯째, 제안과 학습조직 제도의 부활이었다. 1년에 단 한 건도 제안하지 않아도 되는 회사가 아닌 주인의식이 강한 회사의 구성원으로 자신의 일의 성과를 위해 부단히 제안하고 업무의 개선을 이끌어가는 회사, 구성원의 의견이 자유롭게 경영층에 전달되고 부서의 문제는 부서가 해결한다는 공감대를 형성하여 실행되는 소통이 잘되는 회사를 만들자고 강조했다.
실천하지 않는 기업은 망할 수 밖에 없다. 모든 CEO는 악착같이 실천하는 회사로 지속 성장하기를 희망한다. 이 희망이 희망으로 끝나지 않기 위해서는 위로부터의 변화, 제도, 사무국의 전략과 희생, 구성원의 회사와 자신의 일에 대한 신뢰와 로열티가 하나가 되어야 한다.
이러한 일 추진의 원동력인 인사가 더 이상 지원 조직이 아닌 CEO를 보완하며 사업과 연계하여 전략적 인사를 펼쳐야 하는 이유이다.
< KT&G 홍석환 경영고문 >
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