정의선 현대자동차그룹 회장이 16일 온라인 타운홀미팅에서 "임직원들이 회사에 기여한 것에 비해 존중받지 못한다고 생각하게 해 죄송하다"며 "성과급 지급 기준을 임직원들의 눈높이에 맞춰 더 정교하게 선진화하겠다"고 말했다.
현대차그룹 타운홀미팅은 그룹의 미래 계획, 조직 문화 등에 대해 임직원들이 자유롭게 소통하고, 회사의 방향성을 공유하는 자리다. 이날 대화는 그룹 계열사 직원들이 올린 사전 질문 중 가장 많은 공감을 받은 질문 11개를 사회자가 정 회장에게 대신 묻는 방식으로 진행됐다.
정 회장은 뛰어난 성과를 낸 직원들에게 파격적인 보상을 하겠다고 강조했다. 그는 "인재들이 성과나 보상 측면에서 차별받는다고 생각하면 결국 회사의 발전이 저해될 것"이라며 "인재를 보호하고, 발굴하고, 북돋아주고, 키우기 위해 회사의 모든 자원을 투입할 것"이라고 말했다.
2023년 자율주행 서비스 상용화에 나서겠다는 계획도 밝혔다. 정 회장은 "최근 모셔널(현대차그룹과 미국 앱티브의 합작사)이 미국 네바다에서 최초로 레벨4 인증을 받았다"며 "자동차 사업은 사람의 생명을 다루기 때문에 안전 등 문제가 없도록 엄격히 관리하겠다"고 말했다. 로보틱스 사업 구상을 묻는 질문에는 "미래에는 휴대폰 대신 로보틱스를 항상 데리고 다닐 것"이라며 "스케줄 관리 등 모든 것을 로봇이 하고 우리는 더 생산적이고 부가가치가 높은 일을 하게 될 것"이라고 전망했다.
품질과 관련해서는 "자존심이 필요 없다"며 중요성을 강조했다. 정 회장은 "품질, 안전, 고객이 가장 기본이고, 기본을 잘할 때 다른 것을 잘할 수 있다"며 "도움이 되는 지적을 받아들여야 한다"고 말했다. 품질 개선 방안에 대해서는 "일단 저부터 잘해야 한다"며 "현장에서 고생하는 직원들의 노력이 헛되지 않도록 하겠다"고 덧붙였다.
"코로나에도 질적 성장...UAM, 로보틱스에서 앞으로 성과 기대"
Q. 타운홀미팅을 갖게 된 이유가 있을까요?A. 벌써 1년반이 지났고, 사실 1년에 한두번 정도는 이렇게 서로 만나서 얘기를 하고 싶은데, 아시다시피 코로나19 때문에 그럴 기회가 없었고, 이게 더 늦어지면 안되겠다고 생각을 했고, 이렇게 해서라도 만나서 하는 것이 좋겠다고 생각을 했습니다. 사전 질문을 받은 것으로 알고 있는데, 직원분들과 얘기 나누고 싶어서 오늘 자리를 마련했습니다.
Q. 전세계적으로 경제가 어려운데 우리 그룹은 어떤가요?
A. 작년에 많이 어려웠죠. 사실 코로나19로 인해 전체 자동차 산업이 어려웠습니다. 저희도 예외는 아니죠. 사업계획을 달성 못한 것은 물론이고. 전세계 산업수요가 20% 정도 감소한걸로 알고 있습니다. 점차 나아지고 있기 때문에 그 부분에 대해서는 임직원분들께 감사하다는 말씀드리고 싶습니다.
Q. 코로나19 상황에서 그룹 경영자로서 가장 큰 고민은 무엇이었나요?
A. 불확실성이 크고 아무도 경험해보지 못한 상황이었기 때문에 유동성 확보가 가장 중요했습니다. 주요 국가가 락다운되고, 협력사, 딜러들이 유동성 위기로 문을 닫는 곳도 나왔습니다. 저희도 1조원 규모의 유동성을 협력사에 투입했고요. 이와 함께 우리는 미래 사업에 대한 투자도 계속 했어야 했습니다. 시기를 놓치면 미래를 주도하기가 어렵기 때문입니다. 어려운 상황이었지만 모든 임직원분들께서 정말 발빠르게 대처를 잘해주셨고, 그러한 과정에서 질적으로 많이 성장했다고 생각합니다. 그 부분에 대해서도 우리 임직원들에게 굉장히 고맙게 생각하고 있습니다.
Q. 미래사업 투자에 대한 걱정의 시선이 있는데요?
A. 저도 걱정하는 부분도 있고, 또 기대감이 큰 부분도 있습니다. 우리가 지금 하고 있는 자율주행이나, 수소연료전지, 도심항공모빌리티(UAM), 로보틱스 같은 부분은 빠르게 투자하고 기술 개발에 나서서 선두에 서는 것이 중요하다고 생각합니다. 금년이다, 내년이다 정확하게 말씀드리기는 어렵지만 UAM이나 로보틱스, 수소연료전지, 전기차 이러한 부분이 앞으로 성과를 낼 것으로 기대하고 있습니다. 또 전기차 시장에서 E-GMP 기반의 아이오닉5가 출시되고, 기아에서도 EV6가 나오기 때문에 그러한 부분들이 가시적인 성과를 내면 좀 더 우리가 자신감을 가지고 미래를 준비를 할 수 있지 않을까 생각합니다.
"올해 수익성 개선될 것...성과에 맞게 보상해야"
Q. 성과 보상에 대한 직원들의 생각에 대해 알고 계신가요?A. 예, 저도 사전 질문이나 익명 채팅방을 통해서 그런 이야기가 많이 나왔다는 것을 알고 있습니다. 많이 노력해 주신 직원분들이 회사에 기여를 한데 비해서 존중을 받지 못하고 있다는 부분에 대해서 굉장히 죄송스럽게 생각했고, 제 자신도 책임감을 많이 느꼈습니다. 우리가 기존에 했던 보상 방식, 그리고 커뮤니케이션 방식이 전체 직원 여러분들의 눈높이를 쫓아가지 못했다는 점도 알게 됐습니다. 특히 코로나 상황으로 인해 직원들에 대한 고민이 부족했다는 생각도 듭니다.
Q. 성과급 지급 기준이 필요하다는 의견에 대해서는 어떻게 생각하시나요?
A. 당연히 제일 중요한 문제고요. 성과에 대해서 공정하고 투명하게 평가를 해서, 보상이나 승진에 반영하는 것이 중요합니다. 모든 계열사 전체에서 임직원들의 눈높이에 맞춰 좀 더 정교하게 선진화가 되어야 합니다. 문제가 있다면 빨리 바꿔서 직원들께서 정말 소신껏 일할 수 있는 환경을 만드는 게 가장 중요하다고 생각합니다.
Q. 앞으로 우리 그룹이 좋은 성과를 낼 수 있을까요?
A. 지난 10년 사이에 수익성이 안 좋아진 것은 사실입니다. 수익성을 높이기 위해 제품의 다양화와 비용 절감 등 많은 노력을 기울였습니다. 또 협력사에서도 많은 협조를 해 주셔서 작년 하반기부터 턴어라운드 됐기 때문에, 금년에 수익성이 많이 개선될 것으로 보입니다. 수익성이 올라가는 만큼, 보상을 정확하게 해야 된다고 생각합니다. 지금 사회적으로도 성과급에 대한 이슈가 있기 때문에 상대적인 박탈감, 실망감이 당연히 클 것이라고 생각합니다. 우리가 놓친 부분이 있다면 빨리 시정을 해서 여러분들께서 그런 걱정 안 하고 소신껏 일을 할 수 있게 하는 것이 우리가 가장 먼저 해야 될 일이라고 생각하고 있습니다.
Q. 우수 인재확보를 위한 방안은 무엇일까요?
A. 저는 회사에서 필요한 인재라는 것은, 생각하지 못했던 것을 생각해서 만들어 내고, 추진할 수 있는 그런 역량이 있는 사람이라고 생각합니다. 그러한 인재가 많이 들어오고, 또 회사 내부에도 인재들을 많이 발굴해야 합니다. 인재들은 자기 일을 열심히 하고 있는데, 드러나지 않는 경우가 있습니다. 그러한 부분을 잘 찾아 보상을 하고, 또 성과에 대해서 칭찬을 하고 승진으로 연결을 시키고, 그것이 아주 원활하게 신속하게 되면 좋은 인재들이 회사로 올 수 있다고 생각합니다. 인재를 보호하고, 발굴하고 북돋아 주고 그리고 또 인재가 될 수 있는 그룹들을 지속 육성하는데 회사의 모든 자원을 투입해야 합니다.
Q. 품질 관련 루머나 오해에 대해 적극적인 대응이 필요하다는 의견에 대해서는 어떻게 생각하시나요?
A. 저도 루머에 대해서 많이 보고 있고 유튜브, 블로그도 많이 보고 있고 댓글도 많이 보고 있습니다. 우리에게 도움이 되는 건 뭐든 받아들여야 된다 생각합니다. 거기에는 자존심도 필요가 없습니다. 그리고 결론적으로 말씀드리면 우리가 품질 대응을 잘해서 완벽한 품질의 서비스와 제품을 제공하면 그런 루머들은 당연히 점점 줄어들 것이라고 생각을 하고 있습니다. 그래서 유일한 방법은 우리가 잘하는 수밖에 없구요. 일단 우리 제품과 서비스를 경험하시는 분들에게 우리가 최선을 다해서 만족을 시켜드리면 그것이 입소문으로 전해질 수밖에 없다고 봅니다. 우리가 그런 부분에서는 굉장히 철두철미하게 하면은 잘 극복해 나갈 수 있지 않을까 생각하고 있습니다. 악의적인 루머라도 건강하고 올바른 지적에 대해서 겸허하게 받아들여 기대 이상의 결과를 제공한다면 감동을 받게 되고 결국 우리의 팬이 되도록 해야 합니다.
"완전자율주행차, 2023년 상용화"
Q. 획기적으로 품질을 향상시키려면 어떻게 해야 할까요?A. 일단 저부터 잘해야 된다고 생각합니다. 그게 제일 중요하구요. 저희 각 사의 CEO 분들, 본부장님들이 잘 하는게 가장 중요합니다. 지금 우리가 진행하고 있는 모든 일들이 품질에 어떤 영향을 미칠 것이냐, 내가 하는 일이 고객에게 어떤 그 결과를 줄 것이냐에 대해 우리가 같은 생각을 할 필요가 있다고 생각합니다. 우리는 큰 조직이고 인원이 많기 때문에 상당히 거기에는 복잡한 문제들이 많습니다. 이미 갖추고 있는 시스템도 많고 너무 얽혀 있는 것이 많은데 그것을 끊어내고 풀 것은 푸는 것을 해야 이 품질이 올라간다고 생각합니다. 기존 시스템에 잘못이 있다면 바로 고치고 아니면 새로 만들어 신속하게 해결해야 한다고 생각합니다. 품질문제는 모두의 문제라고 공감하는 것이 굉장히 중요하다고 봅니다.
Q. 우리의 자율주행 기술력은 어느정도 이며, 완전자율주행은 언제쯤 상용화 될까요?
A. 모셔널이 이번에 네바다에서 레벨4 인증을 받았는데, 그것은 캘리포니아가 아닌 네바다에서는 처음인 것으로 알고 있습니다. 앞으로도 무인테스트도 진행이 될 것이고 데이터를 많이 모으는 일을 경쟁사보다 더 많이 할 예정입니다. 지금 상용화는 2023년으로 생각을 하고 있습니다. 그런데 상용화를 했을 때 문제가 없어야 합니다. 문제가 있으면 상용화라고 할 수 없겠지요. 자동차 사업은 사람의 생명을 다루는 일이기 때문에 상용화할 때 더욱 엄격하게 관리해야 합니다. 많은 평가에서 우리의 순위가 톱이 돼야 한다고 생각합니다. 그래야 소비자가 저희 제품·서비스에 대해 신뢰하기 때문입니다.
Q. 로보틱스와 UAM이 상용화되면 어떤 모습일까요?
A. 예. 많은 부분들이 SF영화에서 나온다고 생각을 하고 있습니다. 제가 생각하는 부분은 일단 로보틱스 부분이 산업이나 개인이나 의료 여러 부분에 적용될 거예요. 예를 들면 저는 폰이 없어지고 로보틱스를 항상 데리고 다닐 것 같구요. 로봇이든 휴먼노이드든 어떤 형태로든 그리고 비서 역할을 할 것 같습니다. 그래서 무거운 것을 다 들어주고 그리고 집에 오면, 만약 고령자라면 차에서 침대까지 다 안아서 데려가고, 그리고 우리가 이렇게 얘기하고 있는 동안에는 Charging(충전)을 알아서 하고 있을거고. 그리고 스케줄 관리부터 모든 걸 다하고 우리는 더 생산적이고 머리를 많이 쓰는 다른 일을 할 것이고. 그렇게 되지 않을까 생각합니다.
UAM과의 결합은 UAM이 앞으로 우리 이동에 대한 니즈를 많이 해결해 줄 것이다. 우리는 물류용 UAM을 2026년에 양산할 계획입니다. 한국에도 섬이 많은데요. 도서지역에 필요한 의료, 의약품이라든지 이런 부분에 운송을 빠르게 할 수 있을 거예요. 그리고 당연히 물류에 대해서 물류를 싣고 내리는 배달하는 업무를 로보틱스가 할 거라고 생각하고 있습니다. 단순업무에 로보틱스가 대체를 하고 그러한 일을 하던 인력은 고부가가치의 다른 일을 해야 하지 않을까, 보다 안전한 일을 할 수 있도록 로보틱스가 대신해줘야 한다, 저는 그렇게 바뀔 것이라고 생각합니다.
Q. 중국 연료전지시스템 생산기지 구축 배경은 무엇인가요?
A. 중국 광동성에 저희가 이제 연간 6500기 규모로 생산을 계획하고 있습니다. 여러분도 잘 아시는 것처럼 지금 전세계적으로 가장 중요한 게 탄소 중립입니다. 그 부분에 있어서 전 세계에서 가장 주목을 받는 국가는 중국과 인도입니다. 두 국가에는 물류차량이 많습니다. 트럭이나 버스 같은 물류차량을 바꿔 나가려면 결국 수소가 굉장히 중요한 역할을 해야 됩니다. 가정 연료 같은 분야에서도 수소로 대체를 하게 될 것으로 예상돼 중국시장은 굉장히 그 부분에서 커질 것 같습니다. 유럽, 중동, 미국 등에서도 수소에너지에 대해 상당히 빠르게 움직이고 있습니다. 우리나라 정부가 굉장히 선제적인 생각을 하기 때문에 많은 수소충전소나 수소생산 등에 대해서 사업을 넓혀 나가고 있습니다. 그래서 아까 하신 질문에 대한 답은 '왜 꼭 중국이냐'가 아니고, '중국은 그 중에 하나다'. 전 그렇게 생각합니다. 그래서 전 세계적으로 결국은 탄소중립 규제를 충족하려면 수소만큼 클린 에너지를 효율적으로 만들어 낼 수 있는 방법은 없을 것이라 생각합니다. 물론 지금은 비싸지만은 나중에 이제 코스트가 내려가게 되면 그 부분에 대해서는 수소가 상당히 큰 역할을 하게 되지 않을까 생각합니다.
"수평적 소통 중요...그래야 민첩해진다"
Q. 산업 격변기를 맞아 기존 비즈니스는 어떻게 이끌어 가실 계획인가요?A. 기존 비즈니스라고 하면은 자동차를 예를 들면 내연기관을 얘기하는 거겠죠? 이제 전기차나 수소연료전기차로 바꿔 나가는 과정인데, 물론 당연히 트랜스미션이나 이런 쪽은 모터로 다 대체가 될 거고, 하지만 차에 대한 기본, 샤시나 서스펜션 이런 부분은 바뀌지 않을 것이라 보고 있습니다. 로보틱스나 UAM쪽으로 트랜스퍼가 되는 부분에 대해서 불안감을 느끼시는 분들도 계시겠지만, 전기차나 수소연료전기차 시대가 열리기까지 앞으로 수십년이 걸리기 때문에 그런데 대해서 불안해하기보다는, 지금 하고 있는 일을 더 잘할 수 있게 만드는 것이 회사가 해야 될 일이라고 생각합니다. 로보틱스 기술이든, IT기술이든 내가 이것을 모른다고 낙담할 게 아니고 그런 기술들을 활용해서 내가 하고 있는 업무를 일을 더 잘 할 수 있게 더 하이 레벨로 풀어 나가면은 그 분야는 그 분야대로 충분히 발전을 할 수 있고, 본인도 보람을 느낄 수 있다고 생각합니다. 회사에서는 더 그분들이 잘 할 수 있도록 돕는 방법을 찾도록 하겠습니다.
Q. 그룹 비즈니스의 최종 목표는 무엇인가요?
A. 사람과 사람을 연결시켜주는 것, 가상이 아닌 현실에서 안전하고 효율적으로 사람들을 연결시켜 주는 역할을 해야 한다고 생각합니다. 코로나19 때문에 현실에서의 만남이 더 중요해졌습니다. 사람들이 현실에서 우리 제품과 서비스를 사용할 때 아무 걱정없이 본인이 가치 있다고 생각하는 일에 집중할 수 있도록 만들어 주는 게 우리가 해야 할 일이라고 생각합니다. 우리는 스마트 모빌리티 솔루션 기업이 되어야 한다고 이야기합니다. 정말 스마트하게 도와줘야 스마트한 솔루션이지 그렇지 않으면 스마트란 단어를 쓰기 어렵습니다. 우리 고객이 우리 제품으로 스마트하게 생활하도록 만들어줘야 한다는 데 책임감을 갖고 있습니다.
Q. 수평적 기업문화 정착에 대한 회장님의 생각은?
A. 수평적 소통에서 제일 중요한 것은 서로 많이 들어야 한다는 것입니다. 많이 듣고 상대방의 입장이 되려고 노력해 보는 것이 출발이라고 봅니다. 먼저 마음을 열게 해주고, 있는 얘기를 다 할 수 있게 하는 분위기를 만들어 주면 충분히 수평적으로 소통이 가능합니다. 대화의 기술인 것 같습니다. 많이 듣는다는 것이 체력적으로 정신적으로 피곤한 일이겠지만, 그것을 잘 하는 분들이 좋은 결정을 내리는 걸 많이 봤습니다. 그렇게 하다 보면 수평적으로 소통이 되는 게 아닐까 생각합니다. 수평적으로 커뮤니케이션해야 민첩하게 움직여 일을 해낼 수 있습니다. 영화에서도 보지만 전투에서도 상사와 부하 간에 수평적인 소통이 안되면 이기기 어렵습니다. 상황에 따라 최선의 판단을 내리기 위해서는 다양한 경험을 가진 부하들의 의견도 경청해야 합니다. 리더가 강압적으로만 한다면 그런 의견들이 나올 수가 없습니다. 결국 리더십입니다. 리더가 솔선수범해야 합니다.
Q. 코로나19 이후에도 재택근무는 지속될까요?
A. 안 그래도 관련 부문에서 연구 중입니다. 코로나19를 거치면서 저는 세상이 많이 바뀌었다고 보기 때문에 재택근무를 자연스럽게 받아들여지지 않을까 생각합니다. 그리고 가장 효율적인 면을 찾아서 가상이든 어디든 간에 효율적인 면을 찾아가지 않을까 그런 생각을 합니다. 회사가 어떻게 간다고 하기기보다 각 팀이나 부서에서 상황에 맞는 장점을 살려서 가지 않을까 합니다. 이는 시대가 요구하는 것이기 때문에 우리는 그 트렌드에 앞서가야 하지 않을까 그런 생각을 합니다.
Q. 장거리 출퇴근하는 직원들이 많은데, 개선이 가능할까요?
A. 가까우면 좋겠는데 이게 쉽지가 않죠. 여기 양재 한 군데가 아니고 전국에 있기 때문입니다. 그러면 가까운데 위성 오피스를 만들어서 거기서 출근해서 일을 하는 솔루션도 생각해볼 수 있다는 생각을 합니다. 저도 뉴욕에 있을 때 '도어 투 도어'로 1시간 반이 걸렸습니다. 그 시간에 생각도 하고 책을 보기도 했죠. 출근시간이 오래 걸리는 것도 꼭 나쁘지는 않다고 생각합니다. 어떻게 시간을 유용하게 쓰느냐가 중요하다고 봅니다. 그렇지만, 거리가 단축되고, 출퇴근 시간이 단축돼서 더 효율적으로 되면 좋겠다는 데는 동의합니다. UAM 아니면 하이퍼루프가 있으면 더 빨리 출퇴근을 할 수 있겠죠. 그런 시대가 올 거라고 보고 있습니다.
Q. 직원 사전 질문 중 이것만은 꼭 답변하고 싶었던 것이 있을까요?
A. 교육에 대해 좀 많이 신경을 썼으면 좋겠습니다. 교육을 현업에서 활용할 수 있고, 효율적으로 쓸 수 있는 교육이 각 사에서 진행되어야 합니다. 본인이 정말 알고 싶고 배우고 싶은 것으로 맞춤식으로 제공해야 합니다. 회사의 고객을 직원이라고 보면, 직원들을 만족시키는 교육을 시켜야 되겠죠. 각 사에서 교육에 대한 부분이 굉장히 중요하다고 봅니다.
Q. 성과와 보상에 대한 변화가 언제쯤 있을까요? 올해안에 기대해도 될까요?
A. 저는 그럴 거라고 보고 있습니다. 이제 확실하게 문제가 있다는 것을 인지한 만큼 각 사 CEO들께서 각 사의 현실에 맞게 하실 것이라고 보고 있습니다. 저도 그렇게 독려할 것입니다. 직원분들이 성과급을 예민하게 생각하지 않도록 회사가 하는 것이 중요합니다.
※ 맺음말
우리는 지금 많은 일들을 같이 하고 있습니다. 그러나 저는 제 자신이 뛰어나다고는 생각하지 않고, 저도 노력하는 사람 중에 하나기 때문에 다 같이 노력했으면 좋겠다는 생각입니다.
더 좋은 지식, 옳은 방향, 좋은 방향 등에 대해서 고민이 많지만, 결국 실현은 다 같이 하는 것이기 때문에 우리가 같이 한 생각으로 움직인다면 두려울 것이 아무것도 없다고 봅니다.
제가 품질, 안전, 고객 등등 얘기를 많이 하지만 그것이 가장 기본이고 기본을 잘할 때 우리가 다른 걸 더 잘할 수 있다고 생각합니다.
올해는 정주영 창업주께서 돌아가신지 20주기가 해이기도 합니다. 가장 중요하게 지키신 것이 신용이 아니었나 생각합니다. 사업에 성공해서 계속 키워 나갈 수 있었던 것이 고객에 대한 신용, 당신에게 돈을 빌려주었던 분에 대한 신용이기 때문에, 그 것이 유일한 답이 아니겠는가 생각합니다. 정몽구 명예회장님께서도 강조하셨던 것도 품질입니다. 그것도 곧 신용이죠. 그런 면에서 도요타가 굉장히 잘한다고 봅니다. 우리가 배워야 할 건 집요하게 배우고, 그 정신을 반드시 우리 것으로 만들어야 합니다.
이것이 후대 사람들을 위해 기본을 해놓는 것이라고 생각합니다. 기본을 갖춰놓으면 후대에 와서 일하는 직원들이 더 창조적인 일을 해낼 수 있을 것이고, 기업도 영속성이 생길 것이라고 생각합니다. 그리고 우리도 우리 자녀들이나 손자들에게도 존경받는 사람이 되지 않을까 합니다.
저는 개인적으로 피터 드러커 교수를 좋아합니다. 교수님 책에는 신용과 기본에 대한 얘기가 많습니다. 피터 드러커 교수님은 어떤 것을 이루려고 할 때 고객의 관점으로 의사결정을 해야한다고 합니다. 그렇지 않으면 비용만 축내는 코스트 센터나 에이전시 프러블럼에 지나지 않는다고 합니다. 성장이 정체되는 기업, 혁신에 실패한 기업들의 특징은 기업 임원들이 고객의 이익에 부합되는 제품과 서비스를 출시하는 게 아니고 자신한테 이익이 되는 결정을 한다고 합니다.
우리는 고객에 대해서 '이 결정이 맞다'는 생각이 들면 소신껏 해야 합니다. 그리고 그런 문화로 갈 수 있도록 저도 노력할 겁니다. 그리고 CEO 분들께서도 그 방향으로 같이 움직여 주실 거라고 생각합니다.
종종 현장의 얘기를 들어보면 죄책감을 가지게 됩니다. 현장에서는 노력을 하고 있는데, 본사에서는 해결해주지 못해 고객에게 욕을 먹는 경우가 있다고 합니다.
얼마 전 정비 수석기사님, 기술 수석기사님과 만나서 저녁자리를 했는데 굉장히 답답해 하셨습니다. 이런 것은 우리가 반드시 풀어내야 합니다. 그렇지 않으면 우리는 미래가 없다고 생각합니다.
어떤 문제점을 해결하지 않으면 우리의 미래는 없습니다. 그러한 부분을 디테일하고 시스템적으로 확실하게 되도록 하는 것이 저의 역할입니다. 또한 각 사에서도 노력하겠지만, 성과금이나 인사나 이런 부분에 대해서도 더 정확하고 철저하게 챙기도록 하겠습니다.
물론 우리가 이뤄내야 할 밝은 미래도 있지만 그것을 이루기 위해서는 우리가 갖고 있는 문제를 어떻게 해서라도 해결해야한다. 그렇지 않으면 미래는 없다고 생각합니다.
저는 우리 임직원들을 믿습니다. 또 운도 좋다고 생각합니다. 그렇기 때문에 같이 하면 정말 '되겠다' 이런 생각을 많이 합니다. 너무 훌륭한 분들이 많이 있어서 언제나 뿌듯하고 고객을 위해서 뭐든 잘 하려고 하는 분들은 도와드리고 싶습니다. 저는 그런 부분에 대해서는 자존심도 없습니다.
그리고 사람이 큰 자존심을 위해서는 언제나 작은 자존심을 희생해야 하는 것 아니겠습니까? 우리 식구들이 잘 되게 하기 위해서 모든 것을 쏟아 붇겠습니다. 너무 복잡하게 생각하지 마시고 심플하게 우리가 고객을 위해서 뭘 해야 하는지, 고객을 위해서 하려면 품질이 좋아야 하고 서비스가 좋아야 하는데 그러면 우리의 문제는 무엇이고 어떻게 풀어가야 하는지와 같은 것들이 원활하게 됐으면 좋겠습니다.
그래서 항상 건강하셨으면 좋겠습니다. 여러분께서 각자 조심은 하시겠지만 더 조심을 하시기 바랍니다. 회사에서도 서포트가 더 필요하면 어떤 것이든 마다하지 않겠습니다. 협력사를 포함해 모든 임직원들의 건강을 지원하는 데 책임이 있다고 생각합니다. 그렇게 되도록 하겠습니다. 감사합니다. <끝>
이선아 기자 suna@hankyung.com
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