과거 자동차산업의 중요한 위치를 점했던 영국에는 이제 자국 소유 회사가 애스턴 마틴을 제외하고는 없다. 쟁쟁했던 롤스로이스, 재규어, 랜드로버, 미니, 벤틀리 등이 다른 나라에 매각됐다. 1970년대 이후 계속된 노사분쟁과 근시안적 경영이 그 원인인 바, 기술력만큼은 탁월한 회사들이었다.한국도 기아·대우·삼성·쌍용자동차가 외환위기 후 현대자동차, 제너럴모터스(GM), 르노, 상하이자동차(이후 인도 마힌드라)에 매각됐다. 일본도 다이하쓰·스바루가 도요타에 인수됐고, 닛산이 르노에 팔렸다. 미국도 크라이슬러가 독일의 다임러(이후 이탈리아 피아트)에 매각됐다. 인수합병(M&A)에 공격적인 중국 지리차는 영국 로터스·런던택시, 스웨덴 볼보를 인수했고, 심지어 독일 최고 기술력을 보유한 다임러 지분 10%를 매입해 최대주주로 등극했다.
자동차 M&A 과정을 보면 흥미로운 사실 몇 가지를 관찰하게 된다. 첫째, 패자의 ‘뒤늦은 반성과 분발’이다. 르노에 인수된 닛산, 타타에 넘어간 재규어랜드로버(JLR), 피아트에 매각된 크라이슬러, 지리차에 인수된 볼보 등이 인수 후 긍정적 성과를 보였다. 안정적 자금을 공급받으면서 본질적 가치인 기술력·품질에 집중하고, 노사 갈등도 정상화된 것이 중요한 요인이다.
두 번째, 성공한 M&A의 상당수는, 인수사가 피인수사보다 기술력이 못했다는 것이다. 지리차가 볼보를 인수했을 때 중국 언론조차 “뱀이 코끼리를 먹었다”고 비아냥거릴 정도였다. 몇 년 전 타타그룹의 사이러스 미스트리 회장과 식사를 같이한 적이 있다. JLR 인수를 통해 어떤 점을 기대하는지 물었다. 대답은 일반적 통념과는 사뭇 달랐다. “JLR은 타타와는 다른 고객층을 가진 프리미엄 브랜드다. 진정한 실력을 발휘하도록 최선을 다해 도울 것이다.” 섣부른 통합 효과보다는 JLR 정상화에 주력하겠다는 의지로 느껴졌다. 그 결과 이전에는 볼 수 없었던 피인수사의 업력과 잠재력이 새 주인을 만남으로써 표출됐다.
마지막으로는 인수사가 실력적으로 우위에 있어, 피인수사의 장점을 충분히 이해하지 못한 채 시너지라는 명목으로 인수자의 패러다임을 강요할 경우 실패가 많았다는 것이다. 다임러의 크라이슬러 인수, 포드의 볼보 인수, GM의 사브 인수가 그 예다. 반면 인수자가 실력적으로 우위에 있지만 성공한 예도 있다. BMW의 미니 인수다. BMW는 미니의 전륜구동 기술 등을 계승 발전하도록 지원해 최선의 결과를 가져왔다.
자동차 M&A는 계속되고 있다. 올 1월 프랑스 푸조시트로엥(PSA) 그룹과 피아트크라이슬러(FCA)가 합병해 스텔란티스라는 세계 4위 다국적업체가 탄생했다. 한국도 쌍용차 인수전이 진행 중이다. 이렇듯 자동차 M&A의 흥망성쇠를 보면 핵심적 교훈을 얻게 된다. 인수자의 배려와 피인수자의 도전이 융합돼 상품성과 기술력으로 거듭나면 성공할 수 있다는 것이다.
쌍용차 인수 이후의 답은 정해져 있다. 미래지향 스포츠유틸리티차량(SUV) 제조업체로 거듭나야 한다. 그러나 인수 후보들의 기술력과 자금력으로 경쟁력을 갖출 수 있을지 의문이다. 미래차 방향인 CASE(연결화·자율주행·차량공유·전동화) 측면에서 차별성이 보이지 않기 때문이다. 전동화 전용 플랫폼도 없고, 자율주행·스마트카를 위한 소프트웨어 개발력도 취약하다. 자금력도 의문이다. 냉정히 보면 쌍용차의 자산은 SUV 개발력이 전부다.
이런 현실에서 쌍용차가 살아날 방법은 극한의 선택과 집중이다. 더 이상의 노사 갈등은 불구덩이에 들어가는 불나방일 뿐이다. 고객이 원하는 CASE의 미래를 철저히 분석해 ‘신의 한 수’를 모색해야 한다. 쌍용차의 M&A는 상하이차나 마힌드라 인수 때와는 달리 자동차 M&A 역사에서도 그 성공사례를 찾기 힘든 도전적 과제가 돼버렸음을 명심해야 한다.
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