처음 스타트업 대표를 맡았을 땐 직원과의 소통에 자신이 있었다. 대부분이 젊은 직원들이었고 실무자 시절 팀원과 고객에게 소통을 잘한다는 평가를 줄곧 들어왔기 때문이다. 하지만 어느 순간부터 대표와의 소통에 아쉬움을 표현하는 목소리가 나왔다. 동시에 전과 달리 열의가 떨어진 표정이 팀원들 얼굴에서 읽혔다. 이런 고민을 팀원에게 털어놓자 피드백이 돌아왔다.“대표님이 도전적인 과업을 끝까지 완수하기로 결정해서 전 따를 준비가 돼 있어요. 구성원 의견이 아닌 다른 결정을 내리실 때가 있고 당연히 대표로서 그럴 수 있다고 생각해요. 다만 결정을 내리는 이유와 설득 없이 업무 지시를 하는 경우에는 어려움이 있을 때가 있어요.”
‘실무자’일 때와 ‘관리자(리더)’가 됐을 때의 소통은 달라야 하는 것 같다. 실무자는 리더의 의미를 제대로 파악하는 ‘독해력’이 중요하지만, 리더는 자신의 정리된 생각을 명확하게 표현하는 ‘전달력’이 더 필요하다는 것을 깨달았다. 실무자는 리더가 전달한 내용을 바탕으로 행동을 실행한다. 그렇기에 리더의 말은 실무자에겐 ‘대본’이다. 명확한 업무 지시를 해야 하는 이유다. 실무자의 피드백을 듣고 상황과 맥락이 배제된 채로 업무 지시가 이뤄진 이유를 생각해봤다. 문제는 과중한 업무량이었다. 권한과 업무 위임이 늦어지고, 정돈되지 않은 생각이 업무 요청으로 이어진 것이다. 여유의 부재가 ‘전달력’ 저하의 주요 원인이었다.
미국 드라마 ‘뉴암스테르담’에서 의료팀장 맥스 굿윈은 임직원을 만날 때마다 “여러분이 환자를 위해 일하려면, 제가 여러분을 위해 일해야죠”라고 말한다. 리더의 본질이 담긴 대사였다. 리더는 조직원을 앞세워 성과를 만드는 사람이다. 실무자일 때와 관리자가 됐을 때의 의사소통과 일하는 방식은 달라야 한다.
그래서 시작한 것이 커뮤니케이션 기획이다. 우선 조직 목표 설정 프레임워크인 OKR을 활용하기로 했다. OKR은 목표(Objective)와 핵심 결과(Key Result)를 의미한다. ‘실무자에게 도움을 줄 수 있는 리더’가 되는 걸 목표로 했다. 실현을 위한 필요조건은 ‘투명성’이었다. 정보비대칭은 합리적인 의견 수렴을 저해하고, 커뮤니케이션 지체는 발 빠른 대응을 지연시키기 때문이다.
또한 다이어리에 매일 생각을 정리하고, 우선순위를 정하는 습관을 만들고 있다.
노력에도 ‘건강한 열심’과 ‘건강하지 않은 열심’이 있다는 걸 알았다. 한계를 넉넉히 인정하고, 효율적인 조직문화를 구축하려는 노력은 건강한 열심이다. 실무자는 일의 성취를 통해 보람을 느낀다. 하지만 관리자가 선택과 집중을 못해 여유를 잃는 건 건강하지 않은 열심이다. 누구나 에너지는 한정돼 있다. 개인의 체력 한계 이상으로 몰아넣는 방식은 지속 가능하지 않고 의사결정 과정에서 실수를 범할 가능성이 높다.
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