[조직문화가 변하고 있다①] 출근 고집하는 CEO vs 떠나는 인재들···기업 성패 좌우하는 '조직문화'
코로나19 이후 수많은 변화가 우리의 삶을 바꿔 놓았습니다. 그 중 기업의 조직문화도 변화의 흐름을 타기 시작했습니다. 기업의 생산성 그리고 인재 확보의 바로미터로 여겨지는 조직문화의 변화에 많은 직장인들이 관심을 가지는 것도 사실입니다. <한경잡앤조이>에서는 엔데믹 전환으로 달라지는 조직문화, 글로벌 기업이 지향하는 기업문화에 대한 기획을 시리즈로 준비했습니다.
[한경잡앤조이=강홍민 기자] 코로나19와 펜데믹을 거쳐 오면서 수많은 변화들이 일어났다. 바이러스로 외출은 통제됐고, 사람으로 붐비던 거리는 한산해졌다. 오프라인 상점은 문을 닫았고, 기업의 매출은 곤두박칠쳤다. 반면, 플랫폼 산업은 기하급수적으로 성장했다. 직접 방문하지 않아도 물건을 구입할 수 있고, 저녁에 주문하면 새벽에 문 앞 배달이 가능해졌다. 우리의 삶만큼이나 기업도 변화했다. 아날로그를 고집하던 기업들은 살아남기 위해 디지털로 전환을 모색했다. 4차 산업 혁명과 더불어 그 변화의 폭은 더욱 깊어졌다.
조직문화에도 변화가 일어났다. 9 to 6 출퇴근제가 당연했던 기업들은 정부의 방침에 따라 재택/유연 근무를 도입했다. 오피스에 출근하지 않아도 프로젝트는 진행되었고, 화상회의를 통해 팀, 클라이언트와의 소통은 일상이 됐다. 이러한 변화 속에서도 기업은 성장 중이다. 국가, 기업, 개인을 공포로 몰아넣은 바이러스는 사라졌다. 하지만 언제 또 올지 모른다는 공포는 늘 우리 곁에 존재한다. 한 번의 학습으로 두번의 실패를 반복하지 않기 위해 기업은 이득이 되는 방향을 선택 해야 한다.
크리스티나 잰저(Christina Janzer) 슬랙(Slack) 리서치 및 애널리틱스 부문 수석 부사장은 “그간 우리는 각기 다른 공간에서 하이브리드 근무를 해왔음에도 불구하고 일부 경영진들은 유연 근무의 장기적인 효과에 대해 의문을 제기하고 있다. 슬랙 퓨처포럼 데이터에 따르면 업무의 유연성은 실제로 직원들이 보다 생산적으로 일하고 팀과 조직에 더 연결되어 있다고 느끼도록 돕는 데 중요한 역할을 하는 것으로 나타났다”고 말했다. 미래 기업이 지향하는 근무제도 그리고 일자리 변화에 대해 슬랙 퓨처포럼(Future of Work) 공동 창립자인 잰저 부사장과 인터뷰를 진행했다.
*슬랙 퓨처 포럼(Slack Future Forum)은 유연한 업무 방식에 중점을 둔 Slack의 컨소시엄으로, 2020년 여름부터 분기별로 세계 여러 나라 사무직 근로자를 대상으로 설문 조사인 ‘퓨처 포럼 펄스(Pulse)’를 진행하고 있다. Slack이 보스턴 컨설팅 그룹 및 MLT(Management Leadership for Tomorrow)와 협력해 만든 퓨처 포럼은 비즈니스 리더들이 데이터와 경영진의 인사이트를 통해 기업의 업무를 재구상할 수 있도록 지원한다.
슬랙 리서치 및 애널리틱스 부문 수석 부사장이자 슬랙 퓨처포럼 공동 창립자로 알고 있다. 슬랙에서는 어떤 역할을 하고 있나.
“전세계인들의 직장 생활을 보다 생산적이고 더 나아지도록 만드는데, 인사이트를 제공하기 위해 글로벌 연구와 제품 분석을 주도하고 있다. 이와 더불어 슬랙 사용자와 그들이 직면한 문제에 대해 이해하고 보다 넓은 ‘업무’의 개념에 대해 이해하고자 힘을 쏟고 있다. 또한, 슬랙의 Future of Work (일의 미래) 리서치 이니셔티브를 이끌며 시간이 지남에 따라 업무가 어떻게 진화하는지에 대해 연구하고 있다. 말씀하신 대로, 슬랙이 지원하는 컨소시엄인 퓨처포럼을 공동 창립자이기도 한데, 슬랙 퓨처포럼은 팬데믹 이후 변화하는 업무 선호도 및 관행에 대한 데이터와 인사이트를 정기적으로 발표하고 있다.”
최근 기업 문화가 빠르게 변화하고 있다. 글로벌 기업의 변화로 한국 기업 역시 영향을 받고 있는 상황인데, 글로벌 기업이 추구하는 기업문화는 무엇인가.
“최근 우려가 팬데믹에서 경제상황으로 옮겨가면서 기존에는 건강에 대한 불안 속에서 업무 방식에 대해 고민하던 비즈니스 리더들도 이제는 일반적인 상황에서 최상의 업무 방식이 어떤 것인지에 대해 초점을 옮겨 고민하고 있다. 아직도 일부는 유연 근무의 장기적인 효과에 대해 의문을 제기하고 있지만, 슬랙 퓨처포럼 데이터에 따르면 업무 유연성은 실제로 직원들이 보다 생산적으로 일하고 팀과 조직에 더 연결되어 있다고 느끼도록 돕는 데 중요한 역할을 하는 것으로 나타났다.
이제는 기업의 가장 큰 관심사가 ‘생산성’이 된 것 같다. 오늘날 글로벌 경영진의 32%가 생산성이 가장 큰 우려 요소라고 말하기 때문인데, 슬랙의 데이터에 따르면 유연 근무는 생산성 향상과 지속적으로 연관되어 있다. 또 근무 시간을 조정할 수 있는 일정의 유연성을 가진 근로자는 생산성 향상 측면에서 가장 큰 효과를 본 것으로 나타났다. 이들은 업무 일정의 유연성을 갖지 못한 근로자와 비교했을 때 생산성이 39% 더 높고 집중할 수 있는 능력이 64% 더 높다고 밝히기도 했다.”
많은 기업들의 문화(조직, 근무 정책 등)가 코로나19 전후로 많이 바뀌었다. 어떤 것들이 바뀌었고, 어떤 변화가 눈에 띄나.
“그간 우리는 많은 이들이 오피스, 고객사 미팅 및 컨퍼런스 등 각기 다른 공간에서 항상 하이브리드 방식으로 업무를 해왔다. 이제는 하이브리드 업무를 보다 올바르게 실행하는 방법과 어떤 정책이 적합한지에 대해 파악하는 단계에 서 있다. 슬랙의 조사 결과, 25%의 경영진들이 유연한 근무 정책이 조직 문화에 부정적인 영향을 미칠 것을 우려한다고 밝혔는데, 이 결과는 물리적, 시간적인 업무 유연성은 기업 문화를 구축하는데 매우 효과적인 역할을 하고 있음을 보여준다. 최근 퓨처 포럼 펄스 설문 조사 결과에 따르면 업무 유연성을 가진 직원들은 그렇지 않은 이들에 비해 지난 2년간 기업 문화가 개선되었다고 말할 가능성이 57% 더 높았으며, 이에 대한 주된 이유로 유연근무 정책을 꼽았다.”
최근 슬랙이 발표한 자료를 아주 흥미롭게 봤다. 슬랙의 자료를 비롯해 많은 전문가들이 유연근무를 도입한 기업의 생산성, 집중도가 더 높다는 결과가 나왔는데, 그 결과의 배경은 무엇인가.
“업무 유연성을 보장받는 직원들은 최상의 상태에서 일할 수 있다고 생각한다. 특히 일정의 유연성이란 전형적인 ‘9-5시(9 to 5)’ 근무 시간에 연이은 회의로 인해 효율적인 업무가 어렵고, 이로 인해 집중 업무(core work) 시간이 근무 외 시간까지 밀려나 연장될 경우, 이 ‘9-5’ 근무 시간의 틀에서 벗어나는 것을 의미한다. 새로운 마케팅 캠페인을 만들거나 설득력을 갖춘 영업용 발표 자료를 만드는 것은 미팅과 미팅 사이에 남는 30분 동안 갑자기 완료할 수 있는 업무가 아니다. 유연성은 초점을 ‘참석’이 아닌 업무의 ‘결과’에 맞추는 것을 의미하며, 절대 잘못된 생산성 판단 기준이 아니다. 기업이 명확한 목표를 가지고 끊임없이 그것에 집중하고 그 목표와 비교하고 평가하는 과정을 거친다면 이를 달성할 수 있을 것이라고 생각한다.”
슬랙, 그리고 글로벌 기업에서 말하는 유연근무제는 구체적으로 어떤 방식인가.
“유연근무제란 ‘사무실에 절대 출근하지 않는 것’을 의미하지 않는다. 물리적 사무실은 여전히 직원들에게 중요한 거점이고, 단지 그 주된 목적이 변화하기 시작했다고 볼 수 있다. 직원의 74%는 동료 또는 고객과 협업하고, 동료애를 쌓고, 대면 미팅을 하기 위해 사무실에 출근한다고 답했다. 이제 물리적 사무실은 ‘연결(connection)’을 위한 공간으로 변화하고 있다.”
“대다수의 경영진들이 유연근무의 중요성과 변화의 흐름을 파악하지만 팀원들의 업무 진행에 대한 ‘상황파악’에 여려움 겪어…경영진-팀원들의 신뢰의 문제이기도 해”
기업의 유연근무가 생산성에 긍정적이라는 데이터가 있음에도 불구하고 기업에서는 왜 유연근무(재택근무제도 등)를 전면적으로 도입하지 않는지도 궁금하다.
“다수의 경영진들은 오늘날, 특히 경제적 어려움이 악화됨에 따라 조직이 실제로 어떻게 운영되고 있는지, 팀원들이 어떤 업무를 하는지 ‘상황 파악’에 어려움을 겪고 있다. 이것은 사실 신뢰에 관한 것이라고도 볼 수 있다. 리더들은 직원들이 일하는 것을 직접 보고 들으며 확인하기를 원하는데, 유연근무를 시행하게 되면 눈으로 직원들을 볼 수 없기 때문이다.”
팀원들이 사무실에 앉아 있는 것과 실제 일하는 성과를 체크하는 것은 별개일 것 같은데, 어떤가.
“그렇다. 팀이 나누는 대화나 큰 거래처를 중심으로 한 협업, 차기 마케팅 캠페인 같은 업무 논의는 예전처럼 작은 미팅룸 안에서 일어나지 않고, 메신저와 같은 디지털 툴에서 발생한다. 경영진이 팀에서 사용하는 디지털 툴을 사용하지 않는다면 현재 진행 중인 모든 진행 상황을 볼 수 없는 것이 현실이다. 리더 또는 경영진이 팀에서 활용하는 툴을 함께 활용하면 유연한 근무 환경에서도 제품 출시 계획이나 고객 피드백을 팀원들과 동등한 선상에서 파악할 수 있다.”
“유연 근무 시행의 시작은 ‘회의 없애기’…경영진, 팀원 모두 “현재 일어나는 회의 40% 이상 없애도 돼”
그렇다면 보다 구체적으로 기업에서 유연근무제를 도입하기 위해서는 어떤 조건들이 필요한가.
“기업은 보다 실험적인 사고방식을 채택하는 것이 중요하다. 조직은 ‘완벽’이 아닌 ‘발전’을 목표로 둬야 한다. 이를 위해 조직 차원에서 새로운 아이디어를 테스트하고 다른 팀과 부서의 성공 사례를 서로 공유하는 것이 중요하다. 유연 근무는 이미 다양한 이점을 증명해 보였다. 자녀를 둔 근로자의 경우 양쪽 부모 모두 업무의 유연성을 선호한다고 말했고, 미국의 유색인종 직원의 경우 유연 근무 환경에서 더 강한 소속감을 느낀다고 밝혔다. 이 뿐만 아니라 원격 및 하이브리드 근무자는 지난 2년간 자신의 회사 문화가 개선되었다고 말할 가능성이 53%나 더 높은 것으로 나타났다.
회의는 유연 근무를 도입하는 조직에서 재고해 볼만한 가장 좋은 출발점이다. 사실 불필요한 회의에 조직 구성원들이 너무 많은 시간을 할애하고 있다는 점은 임원이나 조직 구성원 모두 공감하고 있는 부분일 것이다. 실제 경영진들은 현재 회의의 절반(46%) 정도는 없애도 큰 역효과가 없을 것이라고 생각하며, 일반 직원들의 경우도 현재 회의의 43% 정도는 없애도 된다고 말하고 있다.”
기존의 회의를 없애는 방법, 또는 가이드가 있다면 무엇인가.
“불필요한 회의를 줄이기 위해서는 적절한 가드레일을 사용하는 것이 중요하다. 여기서 가드레일이란, 일종의 보호장치를 의미하는데, 매 미팅마다 특정 이슈에 대해 논의, 결정하거나 직원 개발을 위해 진행되는 미팅인지 그 목적에 대해 질문해봐야 한다. 만약 이러한 목적을 갖고 진행되는 미팅이 아니라면 사실은 불필요한 미팅일 것이다. 꼭 회의를 하지 않더라도 디지털 툴을 통해 비동기적으로 정보를 공유하는 등 훨씬 생산적인 방법들이 많고, 이런 부분이 가능해질 경우 직원들이 각자의 업무에 훨씬 집중할 수 있게 된다. 불필요한 회의를 줄이는 것이 유연성을 높이는 첫번째 단계이다. 팀 리더 차원에서는 집중 업무 시간(core work hours) 및 팀 단위의 규칙과 같은 일정 규칙을 채택해 직원들에게 유연근무제를 제공해야 한다. 또 리더들은 사무실을 어떻게 활용할 것인지, 어떤 목적 아래 직원들을 대면 회의에 참여시킬 지에 대해 더 많이 고민해야 한다.”
“3년 전만 해도 상상할 수 없었던 제도 ‘워케이션’…170여개국에서 연 90일 거주할 수 있는 워케이션 발표한 ‘에어비앤비’, 발표 이후 80만명이 채용 홈페이지 방문”
최근 국내 몇몇 기업에서 워케이션을 도입했지만 확산 속도는 더디다. 이유는 무엇이라고 보며, 글로벌 기업에서는 ‘워케이션 제도’를 어떻게 바라보고 활용하고 있나.
“불과 3년 전만 해도 워케이션은 상상하기 어려웠던 흥미로운 제도였다. 이는 많은 사람들이 업무의 역할을 재구성하고 있다는 것을 보여주는 좋은 예라고 생각한다. 미국에서는 흔히 이와 유사한 개념을 ‘Work from anywhere’라고 부른다. 보다 유연한 디지털 우선의 업무 방식은 기업이 우수한 인재를 확보하고, 직원이 업무 외적으로 더 많은 경험을 할 수 있도록 돕는다. 다수의 근로자들에게는 가족 및 재정적 이유로 부득이하게 한 장소에 머물러야 할 순간들이 있다. 만약 기업이 비동기식 업무 방식을 채택하고 더 많은 국가에서 워케이션을 허용한다면 이 제도는 더욱 보편화될 수 있을 것이다.”
워케이션 제도가 기업, 근로자에게 어떤 영향을 미치는지 궁금하다.
“일부 기업에서는 워케이션을 채용 도구로도 활용하고 있다. 기업에 있어 경쟁력은 바로 인재이기 때문인데, 에어비앤비의 경우 작년에 직원들이 170여개 국가에서 연간 최대 90일 동안 거주하며 일할 수 있도록 허용하겠다고 발표했다. 실제 이 발표 후 80만명이 에어비앤비 채용 홈페이지를 방문했으며, 성공적으로 잠재 직원의 관심을 불러일으킬 수 있었다. 직원을 행복하게 만들고 우수한 인재를 대거 유치할 수 있는 정책은 리더와 직원 모두가 윈윈(win-win)할 수 있는 효과적인 정책이라고 생각한다.”
유럽, 북미, 아시아(한국, 일본, 중국 등) 기업 문화의 차이점이 있다면 무엇인가.
“퓨처 포럼 펄스는 분기별로 미국, 호주, 프랑스, 독일, 일본, 영국에서 10,000명 이상의 직장인을 대상으로 실시하는 설문조사인데, 지난 3년 동안 일부 국가의 설문 결과에는 큰 변화가 있었다. 예를 들어, 대부분의 영국 근로자들이 현재 업무 유연성이 높아졌다고 답한 반면 일본 근로자의 대부분이 업무 유연성이 변하지 않았다고 답했다. 이와 동시에 영국 근로자의 직무 만족도는 일본 근로자의 직무 만족도 대비 2.5배나 더 높은 것으로 나타났다. 한편 번아웃 관련 설문 결과는 전 세계적으로 일관된 추세를 보였는데, 전 세계 직원의 42%가 번아웃을 경험한 적이 있는 것으로 나타났다. 이는 2021년 5월 이래로 가장 높은 수치다.”
최근 한국에서는 창업 붐이 지속되고 있다. 초기 스타트업이 어느 정도 성장세를 보이면 기업문화를 정립하고 싶어한다. 스타트업의 기업문화는 어느 시점에 정립하는 것이 좋으며, 어떤 제도가 좋은 기업문화인가.
“기업의 문화는 경영진이 얼마나 적극적으로 고민하느냐와 관계없이 형성된다. 기업 문화는 ‘신뢰’를 바탕으로 구축되는데, 이 과정에서 직원들이 기업 문화를 구축하는 과정에 직접 참여하는 것이 중요하다. ‘투명성’ 또한 기업 문화를 형성할 때 고려해야 하는 중요한 요소다. 자신의 회사가 투명성을 갖췄다고 생각하는 직원은 그렇지 않은 직원 대비 8.8배 더 높은 직무 만족도를 보였다. 자신의 리더가 유연 근무 정책 등의 사안에 대해 투명하지 않을 경우, 해당 직원이 그 해 이직할 가능성이 2.3배 더 높은 것으로 나타나기도 했다.”
미래에 보편화될 기업의 근무형태는 어떤 방법일까. 또, 그렇게 되는 과정에서 기업 그리고 직장인들의 예상되는 변화는 어떤 것들이 있나.
“우리는 아직 업무 방식의 과도기에 있다. 이제 대면 근무와 원격 근무의 경계는 사라지고 두 가지 근무의 장점을 결합할 수 있는 방안을 찾기 위해 보다 생산적인 대화가 필요한 시점이다. 앞으로 기업들은 일상적인 업무의 경우 디지털 업무툴로 일을 처리하고 대면 회의 혹은 협업이 필요할 때 의도적으로 모이는 하이브리드 근무 체제를 채택할 것으로 예상된다. 조사 결과에서도, 직원의 2/3는 물리적 사무실에서 일할 수 있는 선택지가 존재하는 하이브리드 근무 방식을 선호한다고 답했다. 디지털 협업툴은 모든 유형의 직원을 위한 보다 포용적인 업무 방식을 제공하기 때문에, 리더들은 기업 문화나 동료애가 물리적 사무실에서만 확립되는 것이 아니라 하이브리드 환경에서도 협업툴을 통해 확립됨을 확인할 수 있게 될 것이다.” .
khm@hankyung.com
[사진제공=슬랙(Slack)]
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