경영자 한 분이 묻는다. “왜 대기업, 쟁쟁한 기업 출신의 사람들을 영입했는데 실패하는 경우가 많을까요?”
많은 회사가 선진 기업의 경영 노하우와 사업·기술 능력을 배우기 위해 글로벌 기업이나 플랫폼 기업, 컨설팅펌, 최고 대기업 출신 인재들을 영입한다. 물론 성공 사례도 있지만 사실 실패가 더 많다.미국의 한 연구에서도 외부 영입 인력은 내부 인력보다 18% 이상 높은 연봉을 받지만 이직률은 61%나 높고 내부승진자와 동일한 성과를 거두는 데 3년이나 걸린다고 한다. 흥미롭게도 소위 좋은 기업에 다니는 직원 중에는 자신이 매우 능력자인 듯 착각하는 경우도 적지 않다. 물론 이 답에는 여러 요인이 복합적으로 담겨 있지만 가장 큰 요인 중 하나를 짚어보고자 한다.
강성춘 서울대 교수는 다음과 같은 공식을 제시한다. “개인의 조직에서의 성과=개인의 인적 자본+사회적 자본+조직 자본.”
개인의 인적 자본이란 개인의 역량이다. 사회적 자본이란 뛰어난 동료들을 의미하고 조직 자본이란 조직의 좋은 문화나 시스템을 의미한다. 즉, 어떤 인력이 성과를 내는 것은 그 개인의 역량 덕분만이 아니라는 것이다. 뛰어난 동료와 조직의 문화, 시스템이 결합해 성과를 낸다는 얘기다. 생각 외로 많은 사람이 개인의 성과에서 사회적 자본과 조직 자본의 영향을 과소평가한다. 특히 유명한 회사의 임직원일수록 그렇다. 그러나 성과에서 주위 동료의 힘, 조직의 문화와 시스템의 힘 또한 매우 중요하다.
어떤 기업이 인재를 영입한다는 것은 그중 인적 자본만 가져오는 것이다. 선진 기업은 대개 사회적 자본과 조직 자본이 뛰어나기 때문에 그 개인의 성과는 과대평가될 가능성이 높다.
필자도 대기업에 있다가 스타트업을 경영할 때 이 공식을 경험했다. 대기업에서 우리 회사로 온 사람이 많았지만 대부분은 개인 역량이 부족했다. 홀로 개척해나가며 실행하는 사람이 많지 않았다. 직위가 높을수록 더 그랬다. 그러므로 인재를 영입하는 기업은 다음을 고려해야 한다.
1) 그 또는 그녀의 실력이 진짜 실력인가? 아니면 그 기업의 동료와 시스템의 영향이 더 큰 것인지 고려하라. 2) 그 또는 그녀가 이직한 후 새로운 문화에 적응할 수 있는가? 직원들과 잘 화합할 수 있는가? 서로에게 긍정적 영향을 미칠 수 있는지 확인하라. 3) 채용 후 그 또는 그녀가 회사의 동료와 문화에 잘 적응할 수 있도록 지원하라. 채용만 신경 쓰고 ‘온보딩’을 돕지 않는 기업이 많다. 또한 기존 임직원도 외부에서 영입된 인력이 새로운 문화와 동료 가운데 빠르게 안착할 수 있도록 신경 써서 지원하라. 대개 새로 이동한 사람들은 새로운 환경에 불안감과 소외감을 느끼게 된다.
이 글을 읽는 독자가 소위 유명한 기업에 다니고 자부심이 있다면 위의 공식을 고려하시라. 직장을 옮기려 한다면 1) 자신의 성과가 자신의 역량만이 아님을 알아야 한다. 2) 이동한 기업에 가서 절대 예전 직장의 문화나 동료와 비교하지 말라. 문화와 시스템은 더 나은 것이 있다기보다는 다른 것이다. 3) 새로운 동료들과 사회관계를 맺고 그 기업의 문화 및 업무 방식과 빠르게 조화를 이루면서 새로운 상승효과를 내라.
연구에 의하면 선진 기업 인력을 영입하는 것보다는 오히려 별로 알려지지 않은 기업에서 탁월한 성과를 거둔 인력을 영입하는 것이 훨씬 효과가 크다고 한다. 왜냐하면 그 인력은 회사의 사회적 자본과 조직 자본의 도움을 별로 받지 못했기에 진짜 인재일 가능성이 높기 때문이다.
물론 비슷한 규모와 문화를 가진 회사로의 이직은 큰 이슈가 없을 수 있다. 그러나 문화나 규모가 다른 곳의 이직은 다른 문제다. 특히 큰 기업에서 벤처로 이동할 때는 사회적 자본과 조직 자본의 영향이 크다. 작은 회사나 전문 기업에 가서도 출중한 능력을 발휘하는 사람이 있지만, 대개 전문성이 약하고 특정 시스템에 익숙해진 큰 기업에 젖어있는 경우 이동했을 때 어려움을 겪는 사람이 더 많다. 오히려 별로 알려지지 않은 기업에서 뛰어난 성과를 보인 인력들이 더 일을 잘하는 경우가 많다. 그러므로 누군가의 진정한 실력은 계급장 떼고 명함도 내려놨을 때 드러남을 기억하시라.
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