승계계획(Succession Planning)은 잠재력 높은 인재를 조직의 주요 포지션 후계자로 선별하고 체계적으로 양성하는 활동을 말한다. '다음에 오다'라는 뜻의 라틴어 '수케수스(Successus)'는 계승(Succession)과 성공(Success)으로 의미가 분화됐다. 그래서 혹자는 "후계 양성이 곧 기업 성공의 핵심"이라는 의미심장한 수사를 남겼다.
승계관리가 떠오른 초기에는 CEO 승계가 주된 관심사였으나, 점차 CEO-임원-중간관리자로 이어지는 조직 내 리더십 파이프라인을 관리하는 방식으로 발전하고 있다. 여력이 된다면 조직 내 모든 포지션에 걸친 승계 프로그램 운영이 바람직하나, 투입시간·비용 대비 실효성을 고려한다면 간소화한 대체계획(Replacement Plan)이 보다 현실적인 접근이다.
대체계획은 ‘선제적으로 승계 후보자를 선별·양성한다’는 의미보다는 ‘CEO 및 임원의 갑작스러운 사퇴나 유고를 대비해 누가 자리를 대신할지’를 정하는 백업 플랜에 가깝다. 리더 공백에 따른 혼란을 방지하는 대응적 행위로 일시적으로 위기를 벗어나고자 하는 성격이 짙다. 대체계획의 가장 손쉬운 접근방법은 조직도의 주요 포지션별로 대체인력 차트를 구성하는 것이다. CEO를 포함한 주요 포지션에 2~3명의 백업인력을 선별하고 대체 순위를 정하는데, 순위는 백업인력의 준비도에 따라 결정된다. 예를 들어 1순위는 ‘즉각적 대체 가능’, 2순위는 ‘6개월 이내에 준비해 대체 가능’, 3순위는 ‘6개월~1년 이내 준비해 대체 가능’으로 구분하는 식이다. 대체계획은 ‘선제적 후계자 확보·육성’이라는 승계계획 본래 목적을 완벽히 충족시키지는 못하지만 체계적 승계 프로그램 도입을 위한 초석이 된다.
대체계획과는 달리, 승계계획은 미래를 대비한 선제적 인재관리로 기능한다. CEO를 포함한 주요 리더를 체계적으로 양성하는데 집중한다.
승계관리 프로세스 첫 단계는 어떤 리더 포지션을 대상으로 승계 프로그램을 운영할지 결정하는 일이다. 보편적으로 조직도 상 핵심 직책인 CEO와 임원 포지션을 승계관리 대상으로 선정하며 중요도에 따라 팀장 포지션으로 확대한다. 이런 접근은 현 시점에서 승계 후보자를 준비한다는 측면에서 유용하다. 하지만 조직구조는 언제든 변할 수 있다. 조직구조가 변하면 승계관리 포지션도 매번 다시 정의해야 하는 번거로움이 생긴다. 지속가능한 승계관리를 감안하면 리더십 파이프라인 설정 방식이 더 적절하다. 리더십 파이프라인이란 구성원이 중간 리더를 거쳐 최상위 리더(CEO)까지 올라가는 일련의 성장체계를 말한다. 리더십 파이프라인 설정 시에는 조직구조, 직급 단계, 성장 경로, 국가·지역별 영향력 등을 종합적으로 고려한다. 가장 중요하게는 조직 내 ‘역할 변화’에 초점을 둔다.
승계관리 포지션이 결정되면 해당 포지션을 성공적으로 수행하기 위한 필요 요건을 정의한다. 초점은 요구되는 역할과 역량의 변화다. 팀 리더에서 사업 리더로 성장하는 경우를 생각해 보자. 팀 리더의 핵심 역할은 팀의 성과목표 달성으로 업무코칭, 인재육성, 성과관리 역량이 필요하다. 사업 리더로 한단계 더 성장하면 핵심 역할은 비즈니스의 경쟁우위 창출로 변한다. 성과관리는 여전히 강조되지만 업무코칭 중요성은 줄어든다. 추가적으로 사업추진력 등 새로운 요건이 요구된다. 여기까지가 승계관리 수요 측면의 활동이다.
다음 단계는 승계관리 공급 활동으로 적임자를 선별하는 일이다. 승계 후보자가 해당 포지션을 맡았을 때 성공적으로 업무를 수행하고 효과적으로 리더십을 발휘할 수 있을지를 판단하는게 핵심이다. 현재가 아닌 미래 잠재력에 집중한다. 검증할 예비 후보자가 많은 경우에는 정량적 기준으로 1차 선별한다. 인사고과가 일정 점수 이상인 구성원만 걸러내는 식이다. 이런 선별 방식은 이미 보유하고 있는 데이터를 활용하는 장점이 있다. 반면 과거 데이터를 활용하는 방식이기에 미래 잠재력을 예측하는데 한계가 있다.
최근에는 다면진단, 시뮬레이션 과제 등 다양한 선별도구를 활용해 미래 잠재력의 예측 가능성을 높이려는 기업이 늘고 있다. 다면진단은 예비 후보자가 승계 포지션을 잘 수행할 수 있을지에 대해 상사, 동료, 부하 등 다양한 이해관계자로부터 의견을 받는 방식이다. 시뮬레이션 과제는 승계 포지션에서 맞닥뜨릴 만한 가상과제를 제시하고 이를 해결하는 과정을 테스트한다. 이러한 선별 도구는 입체적인 진단으로 신뢰성을 높이지만 도구 개발과 운영에 많은 비용과 시간이 발생하는 단점이 있다.
승계관리의 마지막 단계는 선별된 후보자를 승계 포지션에 적합한 인재로 육성하는 활동이다. 무엇보다 실제 업무활동을 통해 요구되는 경험적 역량을 배양한다. 승계 후보자를 자신의 전문 분야뿐만 아니라 생소한 영역으로 배치시키는데 이를 의도적 경력개발이라 부른다. 폭 넓은 시각과 통찰력을 배양하기 위함이다. 임시로 상위 포지션을 맡기기도 한다. 이를 통해 의사결정과 성과책임, 성공경험을 점차 늘려가도록 한다.
승계 후보자 혼자만으로 갖추기 어려운 육성 영역은 타인과 상호작용을 통해 보완한다. 코칭, 멘토링, 경영진 노출, 동료 네트워킹 등을 활용한다. 코칭을 통해 승계 후보자는 코치와 정기적으로 관심 이슈를 공유하고 지속적 개선활동을 해 나간다. 멘토링은 멘토-멘티(승계 후보자)간 장기적 관계를 기반으로 멘토가 자신의 지식과 경험을 전수한다. ‘리더에 의한 리더 육성’ 목적으로 현직 리더가 주도적으로 멘토로 참여한다.
일과 관계를 통한 육성 외에 교육을 통한 육성도 적극 활용한다. 승계 수요활동에서 정의한 필요역량을 강화하는 교육 프로그램을 제공한다. 상위 승계 포지션일수록 일반적 경영관리보다는 실제 비즈니스 이슈에 초점을 둔 교육 프로그램을 운영한다. ‘리더에 의한 리더 육성’이 강조되면서 현직 CEO나 상위 리더가 교육을 진행하는 경우가 늘고 있다.
승계계획은 종종 단발성 이벤트로 취급받는다. 하지만 기업이 존속하는 한 승계는 끊임없이 발생한다. 단발성 ‘승계 이벤트’는 일회성 대응에 그치고 만다. 승계관리의 수요-공급 활동을 오가며, 승계 포지션과 후보자간 적합성을 높이는 메커니즘이 조직 지속성장의 핵심동력이 될 것이다.
김주수 MERCER Korea 부사장 / HR컨설팅 서비스 리더
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