최근 들어 구성원 의견개진이 활성화되고, 우수 인사사례의 전파 속도가 빨라지면서 인사관리에 대한 구성원 눈높이 또한 지속적으로 높아지고 있다. 변화하는 구성원 눈높이에 효과적으로 대응하고, 사업 성과를 극대화하기 위해 기업들은 인사제도에 대한 개선노력을 지속하고 있는데, 그 변화는 때로는 부분적이고, 때로는 급진적이기도 하다.
우리는 이러한 급진적인 변화를 'HR 트랜스포메이션(Transformation)'이라고 부른다. HR Transformation은 전사적인 인사기조를 새로 수립하고, 제반 인사제도를 재정의하는 방식으로 접근하기 때문에 성공할 경우, 변화에 따른 기대효과가 상당히 극적이다. 이러한 효과 때문에 위기 상황을 극복하거나, 조직의 퀀텀 점프를 위해 인사혁신을 추진하는 사례가 종종 있다. 협업 중심의 성과관리 체계로 혁신한 마이크로소프트, 애자일 조직운영을 도입한 ING, 디지털 뱅킹 플랫폼으로 조직과 인사운영 체계를 전환한 DBS 등이 대표적인 HR Transformation 성공사례로 볼 수 있을 것이다.
하지만, HR Transformation을 위해 많은 사전 준비와 실행노력이 수반되어야 하기 때문에 궁극적으로 성공하는 사례가 많지는 않다. 성공적인 인사혁신을 희망하는 기업들을 위해, 머서의 경험에 근거하여 정의한 HR Transformation 성공요인을 다음과 같이 살펴보고자 한다.
1. 명확한 변화 지향점 수립하기
성공적인 HR Transformation의 첫 걸음은 ‘명확한 변화 지향점’을 수립하는 것이다. ‘변화 지향점’은 HR Transformation에 대해 강력한 스폰서십을 제공해야 하므로, 전사 중장기 비전, 최고 경영진 니즈에 부합하도록 정의하는 것이 이상적이다. 이 단계에서는 세부적인 내용보다 큰 틀에서의 정합성을 갖춘 개념을 정의하는 방식으로 접근하는 것이 보다 효과적이다. 이를 충족한 ‘변화 지향점’은 다양한 의사결정 단계에서 안정적인 판단 기준으로 기능하게 될 것이다.
외부의 성공사례를 살펴보는 것도 효과적인 접근법이 될 수 있다. 우리보다 한발 앞서 변화를 추진한 회사들이 있다면, 반드시 사례를 살펴보고 성공·실패요인을 확인해보자. 이를 통해 유의미한 시사점을 찾을 수 있을 것이다. 다만, 맹목적으로 성공사례를 답습하는 것은 지양해야 한다. 각 회사가 처한 상황, 산업 및 인재 특성이 상이할 수 있으므로, 다른 회사의 성공 방정식이 우리 회사에도 반드시 적용되는 것은 아니기 때문이다.
2. 현황을 정확히 이해하기
다음으로 인사제도 현황과 구성원 니즈에 대해 파악해보자. 현황진단은 HR Transformation의 세부 변화방안을 정의하고, 주요 이해관계자와 효과적으로 소통하기 위해 필수적으로 요구되는 과정이다. 진단 시에는 인사팀 또는 경영진의 기존 판단에 의존하기 보다, 공식적인 설문조사 및 진단 절차를 거치는 것을 권장한다. 이를 통해 기존 인식과 상반되거나, 놓치고 있던 부분을 파악할 수 있기 때문이다. 실제로 컨설팅 프로젝트를 수행하다 보면 현황진단 이후에 기존 고려했던 개선과제가 변경되거나, 새롭게 추가되는 사례가 빈번하게 발생한다. 또한, 공식적인 절차를 거치면서 변화추진에 대한 조직 내 인지도를 높이고, 참여를 독려할 수 있을 것이다.
이처럼 회사의 인사운영 현황을 효과적으로 파악했다면, 앞서 정의한 변화 지향점과 현재 모습과의 간극을 정의하고, 이를 채우기 위한 세부 변화과제를 설정할 수 있을 것이다.
3. 변화의 구심점 설정하기
HR Transformation을 추진하는 것은 오랜 시간과 노력이 소요되는 일이다. 따라서 전체 과정을 조망하면서 이끌어갈 변화 주체를 설정하는 것 또한 중요하다. 보통의 경우에는 TF 형태로 담당 조직을 정의하고, HR Transformation 과정을 시작한다. 초기 단계를 지나, 변화방향이 구체화되고, 실제 실행준비 단계로 접어든다면, ‘변화추진팀’을 공식 조직화하는 방안도 고려해보자. 경영진의 직속 조직으로 편제할 수도 있고, 해당 사업조직에 전진 배치하는 방안도 가능할 것이다.
실제로 국내 선도 금융기업인 S사의 경우, 초기 TF 조직을 확대 개편하여, 변화추진 전담 부서를 신설하고 해당 사업부문으로 전진배치 하는 방식으로 HR Transformation을 추진하고 있다. 이처럼 공식 조직으로 편제 후 미션을 부여할 경우, 기존의 레거시(Legacy)에서 벗어나 보다 책임감을 가지고 과제를 추진하는 모습을 기대해볼 수 있을 것이다.
4. 이해관계자와 최대한 소통하기
다양한 이해관계자와 충분히 소통하여 공감대를 형성하는 것도 중요하다. 주요 이해관계자에는 최고 경영진, 임직원, 인사담당자 및 노동조합 등이 포함될 수 있다. ‘변화추진팀’은 각 이해관계자의 입장을 청취하며 세부 변화방안을 구체화해야 한다. 아무리 좋은 방안을 도출한다고 하더라도, 이해관계자의 공감을 이끌어내지 못한다면 도입 및 실행단계에 이르지 못할 것이다. 따라서, 이러한 소통은 초기부터 주기적으로 이루어지는 것이 중요하다.
의사소통의 순서를 전략적으로 설정해보는 것이 좋은 접근법이 될 수 있다. 식품·소비재 산업을 영위하는 국내 선도 그룹사의 경우에도, 그룹 HR 혁신 방안을 수립한 후, 규모가 크고 변화에 호의적인 계열사 중심으로 개선방향을 우선 전파하고, 확산시키는 방식을 통해 그룹 전반의 변화 공감대를 이끌어낸 바 있다. 이처럼 특정 대상이 변화에 회의적이더라도, 다양한 이해관계자의 공감대가 이미 형성된 상황이라면 이를 활용하여, 보다 효과적으로 설득해볼 수 있을 것이다.
5. 단계적으로 접근하기
HR Transformation에 따른 변화사항은 매우 많고 적용범위 또한 넓으므로, 즉각적 성과(Quick-win)를 내겠다고 덤벼들면 십중팔구는 실패하게 될 것이다. 인사영역 별 세부과제를 정의하고, 중요도, 시급성 및 난이도를 기준으로 우선순위를 정의해보자. 짧게는 1년, 길게는 2~3년 기간을 두고 세부 과제를 적절히 배치한 후 차근차근 변화를 추진해보자. 일부 과제에 대한 추진이 어렵다면, 부분적으로 추진하거나 도입 순서를 달리하여 유연하게 접근해보자. 앞서 언급한 ING, DBS 사례에서도 혁신을 준비하고, 실행하여 안정화에 접어들기까지 3~4년의 시간이 소요되었다.
가장 주의해야 할 점은 어려움에 부딪혔을 때, 전체 변화시도를 멈추는 것이다. 변화 지향점을 향해 지속해서 나아가는 것이 중요하다. HR Transformation을 완수하는 여정은 결코 쉽지 않다. 다만, HR Transformation 여정을 이미 시작했다면 중도에 포기하지 말고 끝까지 추진하여 결실을 맺어야 한다.
황수용 MERCER Korea 이사
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