대부분의 회사는 일 못하는 직원(소위 저성과자)들로 인해 해당 근로자의 업무 비효율 뿐 아니라 해당 부서 전체 분위기나 비효율 등으로 골머리를 앓고 있다.
그런데 저성과자들은 자신의 업무능력을 과장하는 경향이 있다. 미국 코널대 실험 결과 '하위 25%에 속하는 사람들은 자신의 실력을 평균보다 높게 평가하는 것'으로 나타났다(더닝 크루거 현상). 국내 설문조사에서도 스스로를 ‘일잘러’라고 생각하는 응답자는 32.1%였으며, ‘일못러’라고 생각하는 응답자는 4.8%에 불과했다. 즉, 저성과자들의 경우 타인들이 자신을 평가하는 것보다 스스로가 더 일을 잘하고 있다고 착각하는 것이 더 문제이다.
회사는 이러한 저성과자들에 대해 보통 권고사직을 통해 해결하는 경우가 많다. 그런데 권고사직으로 해결되지 않을 경우에는 결국 해고라는 최후의 방법을 쓰게 되지만, 소송으로 갈 경우 저성과자 해고가 쉽지는 않다. 직무수행능력 부족 등 저성과에 대해서는 사용자가 입증해야 하기 때문이다(대법원 2000두9113 판결). 법원이 저성과자 해고에 대해 어떤 기준을 갖고 있는지에 대해 살펴본다.
◆'저성과자 해고' 법원의 판단은
법원은 저성과자 해고가 정당하기 위한 요건으로 '①취업규칙에서 저성과자 해고가 가능하다는 근거가 있을 것 ②저성과로 판단한 근거가 되는 평가가 공정하고 객관적일 것 ③근무성적이나 근무능력이 타 근로자에 비해 상대적으로 낮은 정도를 넘어 '상당한 기간 동안 일반적으로 기대되는 최소한에도 미치지 못하고 향후에도 개선될 가능성을 인정하기 어렵다는 등 사회통념상 고용관계를 계속할 수 없을 정도일 것'이라는 세 가지를 요구한다(대법원 2018다253680 판결 등).
이 때 '사회통념상 고용관계를 계속 할 수 없을 정도'인지 여부는 ①근로자의 지위와 담당 업무의 내용 ②그에 따라 요구되는 성과나 전문성의 정도 ③근로자의 근무성적이나 근무능력이 부진한 정도와 기간 ④사용자가 교육과 전환배치 등 근무성적이나 근무능력 개선을 위한 기회를 부여하였는지 여부 ⑤개선의 기회가 부여된 이후 근로자의 근무성적이나 근무능력의 개선 여부, 근로자의 태도, 사업장의 여건 등 여러 사정을 종합적으로 고려하여 합리적으로 판단해야 한다.
◆저성과자로 판단한 평가가 인정받으려면
소수의 평가자보다는 다수의 평가자가 있는 경우, 상대평가보다는 절대평가의 경우, 수직적 평가 뿐 아니라 다면평가(동료평가, 하급자 평가)가 있는 경우(서울고등법원 2011누25458 판결), 정성적 평가보다는 정량적 평가인 경우 저성과자로 판단한 평가가 공정하다고 인정될 가능성이 높다. 참고로, 판례는 인사고과가 상대평가 방식인 경우 최하위 등급을 받은 것만으로 업무능력이 객관적으로 불량하다고 단정할 수 없다고 보았다(대법원 2002다62432 판결, 서울고법 2006누5740 판결).
또한, 회사가 일방적으로 평가를 하고 끝나는 것이 아니라 피평가자가 해당 평가에 대해 이의를 제기할 기회를 주고, 이의 제기를 통해 평가결과를 조정할 수 있다면 해당 평가의 공정성을 높일 수 있다(서울행법 2008구합46477 판결). 그리고 근무평가가 낮다고 해서 곧바로 저성과자 관리대상에 포함시킬 것이 아니라 근무평가가 낮은 근로자 중 저성과자 관리대상에 포함할지 여부를 결정할 위원회를 별도로 구성하고, 해당 위원회에는 회사 관리자 뿐 아니라 노사협의회 위원이나 노동조합 간부 등을 포함한다면 저성과자 선정에 대한 객관성을 높일 수 있다(서울고법 2013누18942판결).
◆근무성적·근무능력이 부진한 정도와 기간
판례는 대체로 3년 이상 저성과 기간이 있을 것으로 요구한다. ①3년 연속 인사고과 결과 하위 2% 이내인 최하위권에 해당하고 업무지시 불이행의 사례들이 다수 확인되는 징계사유에 해당함을 인정한 바 있다(대법원 2014두10622 판결). 그러나 ②2년 연속(1년에 2회씩 4회 연속) 최하위 등급을 받은 사례에서는 그 근로자에 대한 해고를 위법하다고 판단하기도 했고(서울행법 2005구합23879 판결), 반대로 ③2년 연속 하위 10% 등급을 받은 사례에서는 그 근로자에 대한 해고가 적법하다고 판단하기도 했다(서울행법 2010구합41673 판결). 업무평가 기간이 1년(2회 평가)에 불과하거나 반년의 인사평가에서 최하위 등급을 받은 자에 대한 해고는 무효로 보았다(대전지법 2014구합101339, 대법원 2018다251486 판결).
◆저성과 개선 기회 제공 여부가 중요
판례는 저성과를 이유로 해고할 경우 사용자가 근로자에게 개선의 기회를 제공했는지 여부를 해고의 정당성 판단의 중요 요소로 고려한다. 따라서 저성과를 이유로 근로자를 해고할 경우 정당성을 인정받기 위해서는 저성과 평가를 받은 후 해당 근로자의 근로능력 향상을 위한 기회를 충분히 제공했다는 점이 인정돼야 한다. 저성과자를 위한 근로능력 향상 기회는 단순히 근로자 스스로 능력을 향상할 수 있는 시간만 제공해서는 부족하고, 실제로 능력 향상이 될 수 있도록 사용자가 교육과 기회를 제공해야 한다. 만약 해당 부서나 업무가 저성과자에게 맞지 않는다면 새로운 부서나 업무를 배정하는 노력도 필요하다.
저성과자에 대해 7개월에 걸쳐 3단계 성과향상프로 그램을 진행한 사안에서, 성과향상프로그램이 취약한 역량을 향상시키는데 초점을 맞춘 ‘맞춤형’으로 실시돼 개인별로 다른 과제가 부여된 점, 실제로 이 프로그램을 통과한 자들의 인사평과 결과가 상승한 점 등을 고려해서 성과향상 프로그램 탈락자에 대한 해고를 유효하다고 인정되었다(서울행법 2010구합41673 판결). 저성과자(3년 인사평가 결과 하위 2% 해당)에 대해 약 10개월 간 직무역량 향상과 직무재배치를 위한 직무교육을 하고, 직무재배치를 하였음에도 최저등급의 평가를 받은 자들에 대한 해고가 정당하다고 보았다(대법원 2018다253680 판결). 반면, 2개월의 대기발령 중 특정 과제(간접비 절감 방안)를 부여하고 평가결과 최저등급을 받은 자에 대한 해고가 위법하다고 보았다(대법원 2018다215486 판결).
◆최소 3년 이상의 평가와 개선 기회 제공해야
법원은 생각보다 저성과자에 대한 해고를 엄격하게 보고 있다. 따라서 저성과자를 퇴출하는 것에 초점을 맞추기 보다는 저성과자가 자신의 능력을 향상하고 새로운 업무에 적응하여 조직에서 역할을 수행할 수 있도록 돕는 것이 최우선이다. 그럼에도 불구하고 전혀 자신의 저성과를 개선할 의지가 없는 경우라면, 조급하게 퇴출하기보다는 판례의 기준에 따라 최소 3년 이상의 저성과 평가가 있고, 충분한 개선의 기회를 제공하는 것이 필요하다.
이광선 법무법인 율촌 변호사
관련뉴스
