[경영전략]
저성과자 관리라고 하면 어떻게 해야 내보낼 수 있는지 묻는 리더가 많다. 그만큼 힘들다는 의미다. 하지만 현실적으로 저성과자를 내보내기는 어렵다. 따라서 저성과자라는 사실을 알면서도 적극적으로 대응하지 않는다. 그러면서 저성과자가 만든 구멍을 다른 구성원에게 메우게 한다면 낭패를 당할 수 있다.
팀에선 “왜 저성과자를 내버려 두는 것일까”라는 비판이 나오며 리더의 역할과 능력에 의심받는다. 그리고 리더에 대한 의심은 지키고 싶은 고성과자를 떠나게 만든다. 고성과자는 누구나 탐내는 인재다. 어느 날 갑자기 굳게 믿고 있던 고성과자가 조직을 떠나겠다고 말하는 장면을 상상해 보자. 상상만으로도 아찔할 것이다.
그러면 리더로서 저성과자를 어떻게 대응해야 할까. 결론부터 얘기하면 2개월 내외의 짧은 기간 안에 적극적으로 대응해야 한다. 그래도 효과가 없다면 스스로 조직을 떠날 수 있도록 도와야 한다.
성과는 역량과 동기의 함수다. 역량과 동기에 따라 저성과자는 크게 네 가지 유형으로 나눌 수 있다. 첫째 역량이 떨어지는 경우, 둘째 동기가 부족한 경우, 셋째 역량과 동기가 모두 낮은 경우가 있다. 그리고 넷째 동기와 역량에는 큰 문제가 없는데 조직 성과에 좋지 않은 영향을 미치는 유형도 있다. 리더로서 저성과자 대응을 올바르게 하려면 각 유형에 맞게 적극적인 조처를 해야 한다.
대개 측은한 유형의 저성과자는 역량이 부족한데 승진한 경우, 새롭게 부여된 역할이나 업무가 역량에 맞지 않은 경우다. 이들은 성실하기 때문에 리더가 빠르게 대응하기보다는 기다리게 되는 대표적인 유형이기도 하다. 이런 경우는 부족한 역량의 구멍을 찾아 구멍을 메울 수 있도록 도와주면 된다.
우선 부족한 역량의 구멍을 찾자. 그리고 2개월 정도의 기간을 정해 구멍을 메울 수 있는 새로운 일을 맡겨보자. 조금은 쉽게 해낼 수 있는 일이 좋다. 이때 기존의 업무를 제외해야 하므로 다른 구성원들의 양해를 미리 구해야 한다.
기존의 업무를 누군가 맡아야 하기 때문이다. 2개월의 기간을 정했다면 새로운 업무를 주간 단위로 구분하고 그 일의 결과를 리더가 반드시 확인한다. 매주 결과를 만들어내는 성취감을 맛보면 해낼 수 있다는 역량감이 높아진다.
이 과정에서 동료들의 도움이 있다면 더욱더 효과적이다. 필요한 역량을 갖추고 성과를 만들어내는 구성원의 옆자리로 배치하는 것도 좋은 방법이다. 수시로 일 잘하는 구성원의 일머리를 관찰할 수 있도록 하는 것이다. 리더는 저성과자가 스스로 일을 해내도록 환경을 만들고, 그 결과를 확인할 때 인정의 메시지와 피드백을 통해 성취감을 주면 된다.
또 다른 예로 만사에 의욕이 없는 구성원이 있다고 가정해보자. 금방 끝낼 수 있는 일을 미루거나 새로운 일은 피하고 보는 유형이다. 별생각 없이 ‘네’라고만 답하는 ‘영혼 없는 넵무새’라는 표현이 어울린다.
만사를 귀찮아하는 데는 다양한 원인이 있다. 자신에게 맞지 않는 일, 난도가 낮아 도전적이지 않은 일, 흥미가 떨어지는 일, 큰 프로젝트를 끝내고 번아웃을 경험하는 경우도 있다. 그리고 리더의 업무 스타일이 맞지 않거나 리더의 관심이 부족해도 생긴다. 심지어 가정이나 친구 등 사적인 이슈 때문에 생기기도 한다. 따라서 만사 귀찮아하는 유형은 그 원인을 발견하고 그것에 맞게 불씨를 살려주면 된다.
우선 일주일 정도 시간을 정해 구성원의 행동을 유심히 관찰하고 기록한다. 이때 동기가 떨어진 원인을 추론하면 좋지 않다. 선입관은 사실을 보는 눈을 가로막는다. 관찰을 통해 행동을 기록했다면 일대일로 면담을 진행한다. 면담에서는 넓은 범위에서 시작해 조금 더 구체적으로, 그리고 미래 관점의 질문을 통해 원인과 대응 방안을 찾는다.
실제로 많은 구성원이 리더와의 일대일 면담만으로도 동기의 불씨를 살리기도 한다. 리더에게 하고 싶은 이야기를 충분히 하면서 동기를 찾는 것이다. 그리고 면담을 통해 자신이 잘하고 즐기는 일을 맡게 된다면 활기를 되찾는 경우가 많다.
이미 업무 수행이 어려운 혼수상태에 빠진 경우라면 장기간의 휴가나 휴직을 권하는 것이 좋다. “괜찮아지겠지”하고 기다리다가 우울증이나 공황장애가 생길 수 있다. 리더로서 너무 큰 아픔의 경험을 하게 된다. 필자의 경험으로는 평생 트라우마로 남는다. 동기와 역량 모두 떨어지기 전에 빠르게 대응해서 혼수상태의 구성원이 생기지 않도록 하자.
한편으로는 조직 전체 성과에 나쁜 영향을 미치는 경우도 저성과자다. 동기와 역량을 모두 갖추고 자신의 성과를 만들어낸다. 평소 저성과자로 판단하지 않는다. 그런데 다른 동료들이 함께 일하고 싶지 않다고 이야기한다. 자기 일에만 관심이 있고 다른 동료들의 일에는 아예 관심이 없다. 심지어 자신의 성과를 위해 다른 구성원들의 일을 방해하기도 한다. 동료들과의 관계에 문제가 있다면 저성과자로 판단해야 한다.
다른 경우도 있다. 역량에 비해 업무 난도가 낮은 일을 하면서 만족하는 경우다. “이 정도면 충분해”라고 생각하고 스스로 일을 잘하고 있다고 생각한다. 하지만 조직 전체 성과에 기여도가 낮아 성과평가에서 낮게 평가하는 경우다.
또 다른 경우는 동기가 너무 높아 과욕을 부리다가 조직에 해를 입히는 경우다. 특히 경력 입사자가 초기에 뭔가를 보여주려고 욕심을 부리다가 일을 망치는 경우가 있다. 이 경우도 저성과자로 판단하고 대응하는 것이 좋다.
동료들과 관계가 좋지 않다면 먼저 동료들의 말에 귀를 기울이고 직접 관찰해야 한다. 그런 다음 당장 그만둬야 할 행동이 무엇인지 분명하고 명확하게 이야기한다. 만약 행동을 바꾸지 않는다면 리더의 권한 범위내에서 최대한의 불이익을 줄 수 있다고 알려야 한다.
조직 전체 성과에 기여도가 낮은 일을 하고 있다면 업무를 조정해야 한다. 조직 목표와 연결된 구성원의 목표를 다시 점검하고 목표를 조정하는 것이 좋다. 그리고 과욕을 부리는 경우는 일을 망치기 전에 과신의 함정에서 구해야 한다.
경력 입사자의 경우 새로운 조직의 일하는 방식에 적응할 수 있도록 도와주면 된다. 일정 기간은 조직의 일을 관찰할 수 있도록 배려하는 것도 좋다.
저성과자의 유형에 맞게 대응하는 등 갖은 노력에도 변화가 없다면 결단을 내려야 한다. 저성과자의 강점이 무엇인지 찾아보고 그에 맞는 일을 찾을 수 있도록 도와주는 것이다. 우선 중간 관리자라면 상위 조직의 리더(임원)에게 도움을 요청한다. 저성과자에게 맞는 다른 조직이나 회사를 찾는 데 임원의 도움은 큰 힘이 된다.
저성과자 대응은 리더에게 큰 도전이고 힘든 과정이다. 그렇다고 기다리면 조직이 더 큰 위험에 빠진다. 아주 짧은 기간을 정해 저성과자의 유형에 맞게 적극적인 대응을 해보자. 사람들은 누구나 일하고 싶어 하고 그 일을 통해 성과를 내고 싶어 한다.
김용우 IGM세계경영연구원 교수
저성과자 관리라고 하면 어떻게 해야 내보낼 수 있는지 묻는 리더가 많다. 그만큼 힘들다는 의미다. 하지만 현실적으로 저성과자를 내보내기는 어렵다. 따라서 저성과자라는 사실을 알면서도 적극적으로 대응하지 않는다. 그러면서 저성과자가 만든 구멍을 다른 구성원에게 메우게 한다면 낭패를 당할 수 있다.
팀에선 “왜 저성과자를 내버려 두는 것일까”라는 비판이 나오며 리더의 역할과 능력에 의심받는다. 그리고 리더에 대한 의심은 지키고 싶은 고성과자를 떠나게 만든다. 고성과자는 누구나 탐내는 인재다. 어느 날 갑자기 굳게 믿고 있던 고성과자가 조직을 떠나겠다고 말하는 장면을 상상해 보자. 상상만으로도 아찔할 것이다.
그러면 리더로서 저성과자를 어떻게 대응해야 할까. 결론부터 얘기하면 2개월 내외의 짧은 기간 안에 적극적으로 대응해야 한다. 그래도 효과가 없다면 스스로 조직을 떠날 수 있도록 도와야 한다.
성과는 역량과 동기의 함수다. 역량과 동기에 따라 저성과자는 크게 네 가지 유형으로 나눌 수 있다. 첫째 역량이 떨어지는 경우, 둘째 동기가 부족한 경우, 셋째 역량과 동기가 모두 낮은 경우가 있다. 그리고 넷째 동기와 역량에는 큰 문제가 없는데 조직 성과에 좋지 않은 영향을 미치는 유형도 있다. 리더로서 저성과자 대응을 올바르게 하려면 각 유형에 맞게 적극적인 조처를 해야 한다.
의욕은 있는데 역량이 떨어진다면
거의 매일 야근하는 직원이 있다. 스스로 잘해 보려고 노력하는 성실한 구성원이다. 그런데 좀처럼 성과가 나오지 않는다. 잦은 실수가 반복되거나 업무 처리 기한을 자주 넘긴다. 처음에는 다른 구성원들도 도와주려고 하지만 이내 힘들어한다. 성실하게 일하지만, 성과는 나오지 않아 측은한 마음마저 드는 구성원이다. 어떻게 대응해야 할까.대개 측은한 유형의 저성과자는 역량이 부족한데 승진한 경우, 새롭게 부여된 역할이나 업무가 역량에 맞지 않은 경우다. 이들은 성실하기 때문에 리더가 빠르게 대응하기보다는 기다리게 되는 대표적인 유형이기도 하다. 이런 경우는 부족한 역량의 구멍을 찾아 구멍을 메울 수 있도록 도와주면 된다.
우선 부족한 역량의 구멍을 찾자. 그리고 2개월 정도의 기간을 정해 구멍을 메울 수 있는 새로운 일을 맡겨보자. 조금은 쉽게 해낼 수 있는 일이 좋다. 이때 기존의 업무를 제외해야 하므로 다른 구성원들의 양해를 미리 구해야 한다.
기존의 업무를 누군가 맡아야 하기 때문이다. 2개월의 기간을 정했다면 새로운 업무를 주간 단위로 구분하고 그 일의 결과를 리더가 반드시 확인한다. 매주 결과를 만들어내는 성취감을 맛보면 해낼 수 있다는 역량감이 높아진다.
이 과정에서 동료들의 도움이 있다면 더욱더 효과적이다. 필요한 역량을 갖추고 성과를 만들어내는 구성원의 옆자리로 배치하는 것도 좋은 방법이다. 수시로 일 잘하는 구성원의 일머리를 관찰할 수 있도록 하는 것이다. 리더는 저성과자가 스스로 일을 해내도록 환경을 만들고, 그 결과를 확인할 때 인정의 메시지와 피드백을 통해 성취감을 주면 된다.
또 다른 예로 만사에 의욕이 없는 구성원이 있다고 가정해보자. 금방 끝낼 수 있는 일을 미루거나 새로운 일은 피하고 보는 유형이다. 별생각 없이 ‘네’라고만 답하는 ‘영혼 없는 넵무새’라는 표현이 어울린다.
만사를 귀찮아하는 데는 다양한 원인이 있다. 자신에게 맞지 않는 일, 난도가 낮아 도전적이지 않은 일, 흥미가 떨어지는 일, 큰 프로젝트를 끝내고 번아웃을 경험하는 경우도 있다. 그리고 리더의 업무 스타일이 맞지 않거나 리더의 관심이 부족해도 생긴다. 심지어 가정이나 친구 등 사적인 이슈 때문에 생기기도 한다. 따라서 만사 귀찮아하는 유형은 그 원인을 발견하고 그것에 맞게 불씨를 살려주면 된다.
우선 일주일 정도 시간을 정해 구성원의 행동을 유심히 관찰하고 기록한다. 이때 동기가 떨어진 원인을 추론하면 좋지 않다. 선입관은 사실을 보는 눈을 가로막는다. 관찰을 통해 행동을 기록했다면 일대일로 면담을 진행한다. 면담에서는 넓은 범위에서 시작해 조금 더 구체적으로, 그리고 미래 관점의 질문을 통해 원인과 대응 방안을 찾는다.
실제로 많은 구성원이 리더와의 일대일 면담만으로도 동기의 불씨를 살리기도 한다. 리더에게 하고 싶은 이야기를 충분히 하면서 동기를 찾는 것이다. 그리고 면담을 통해 자신이 잘하고 즐기는 일을 맡게 된다면 활기를 되찾는 경우가 많다.
능력 뛰어나지만 동료들이 기피해도 문제
만사에 의욕도 없고 역량도 떨어져서 어떤 일도 제대로 해내지 못하는 구성원이 있다. 그러면서 조직에 남아 일에 끌려다니는 경우다. 이런 상황에는 역량의 구멍을 메우거나 동기의 불씨를 살리는 것 중에 조금 더 빠른 방법을 찾아 대응해야 한다. 하지만 대개의 경우 효과가 없다.이미 업무 수행이 어려운 혼수상태에 빠진 경우라면 장기간의 휴가나 휴직을 권하는 것이 좋다. “괜찮아지겠지”하고 기다리다가 우울증이나 공황장애가 생길 수 있다. 리더로서 너무 큰 아픔의 경험을 하게 된다. 필자의 경험으로는 평생 트라우마로 남는다. 동기와 역량 모두 떨어지기 전에 빠르게 대응해서 혼수상태의 구성원이 생기지 않도록 하자.
한편으로는 조직 전체 성과에 나쁜 영향을 미치는 경우도 저성과자다. 동기와 역량을 모두 갖추고 자신의 성과를 만들어낸다. 평소 저성과자로 판단하지 않는다. 그런데 다른 동료들이 함께 일하고 싶지 않다고 이야기한다. 자기 일에만 관심이 있고 다른 동료들의 일에는 아예 관심이 없다. 심지어 자신의 성과를 위해 다른 구성원들의 일을 방해하기도 한다. 동료들과의 관계에 문제가 있다면 저성과자로 판단해야 한다.
다른 경우도 있다. 역량에 비해 업무 난도가 낮은 일을 하면서 만족하는 경우다. “이 정도면 충분해”라고 생각하고 스스로 일을 잘하고 있다고 생각한다. 하지만 조직 전체 성과에 기여도가 낮아 성과평가에서 낮게 평가하는 경우다.
또 다른 경우는 동기가 너무 높아 과욕을 부리다가 조직에 해를 입히는 경우다. 특히 경력 입사자가 초기에 뭔가를 보여주려고 욕심을 부리다가 일을 망치는 경우가 있다. 이 경우도 저성과자로 판단하고 대응하는 것이 좋다.
동료들과 관계가 좋지 않다면 먼저 동료들의 말에 귀를 기울이고 직접 관찰해야 한다. 그런 다음 당장 그만둬야 할 행동이 무엇인지 분명하고 명확하게 이야기한다. 만약 행동을 바꾸지 않는다면 리더의 권한 범위내에서 최대한의 불이익을 줄 수 있다고 알려야 한다.
조직 전체 성과에 기여도가 낮은 일을 하고 있다면 업무를 조정해야 한다. 조직 목표와 연결된 구성원의 목표를 다시 점검하고 목표를 조정하는 것이 좋다. 그리고 과욕을 부리는 경우는 일을 망치기 전에 과신의 함정에서 구해야 한다.
경력 입사자의 경우 새로운 조직의 일하는 방식에 적응할 수 있도록 도와주면 된다. 일정 기간은 조직의 일을 관찰할 수 있도록 배려하는 것도 좋다.
저성과자의 유형에 맞게 대응하는 등 갖은 노력에도 변화가 없다면 결단을 내려야 한다. 저성과자의 강점이 무엇인지 찾아보고 그에 맞는 일을 찾을 수 있도록 도와주는 것이다. 우선 중간 관리자라면 상위 조직의 리더(임원)에게 도움을 요청한다. 저성과자에게 맞는 다른 조직이나 회사를 찾는 데 임원의 도움은 큰 힘이 된다.
저성과자 대응은 리더에게 큰 도전이고 힘든 과정이다. 그렇다고 기다리면 조직이 더 큰 위험에 빠진다. 아주 짧은 기간을 정해 저성과자의 유형에 맞게 적극적인 대응을 해보자. 사람들은 누구나 일하고 싶어 하고 그 일을 통해 성과를 내고 싶어 한다.
김용우 IGM세계경영연구원 교수
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