왜 지금 창업가 정신인가(2)
한국경제TV는 창사 20주년을 맞아 우리나라 경제발전의 토대가 된 `창업가정신`, `기업가정신`을 우리 사회 각분야에 다시 불어넣기 위한 대대적인 캠페인을 전개하고 있다. 그 일환으로 창업가정신의 속성과 기업 성장과의 관계를 총 2회에 걸쳐 설명하고자 한다.
◇ 성장에 따른 세 가지 위기...위대한 기업은 어쩌다 길을 잃는가
1. 과부하(Overload): 고성장에 따른 위기
과부하는 기업의 공격적인 성장 과정, 즉 창업자 지도에서 규모의 효익이 확대되는 상황에서 발생하는 위기이다.
성장 과정에서 기업은 매출이 증가하고 시장점유율이 확대되는 등 복잡성이 가중될 수밖에 없기 때문에, 사업을 시장 규모에 맞게 조정하기 위해 새로운 시스템을 구축하게 된다.
하지만 이러한 과정은 기업은 △성장 속도 저하 △비용 증가에 따른 이익 잠식 △기존의 목적 의식마저 상쇄될 수 있음에 따라, 규모의 복잡성과 부담에 내부적으로 적절히 대비하지 못한 채 성장하는 기업은 과부하의 피해를 입을 수밖에 없게 된다.
2. 속도 저하(Stall-Out): 성장 속도의 둔화 또는 정체 위기
속도 저하는 성공적으로 규모를 키운 기업이 복잡성의 난제들을 극복하는 과정에서 발생하는 위기로써, 점진적으로 진행되는 것이 아닌 급격히 하락하는 위기이다.
속도 저하는 주로 창업자 정신 지도에서 안정적 대기업에 발생하는 것으로 나타나며, 이는 다수의 대기업들이 성장 과정에서 조직의 관료주의나 내부적 기능 장애가 심화돼 과거의 성장 동력이 압도되기 때문이다.
베인 앤컴퍼니가 전 세계 8,000개 기업을 대상으로 평가한 실적 연구에서는, 지난 15년 사이 반역자 단계에서 안정적 대기업으로 넘어간 기업으로는 파나소닉, 타임워너, 필립스 등 전체 기업의 1/5, 이중 2/3은 속도 저하에 직면한 것으로 나타났고, 이들이 시장 지배력을 되찾고 추진력을 회복할 가능성은 14% 밖에 되지 않는 것으로 분석됐다.
최근 속도 저하에 처한 50대 대기업의 시기별 매출 성장률을 추적해보면, 대부분의 기업들은 오랜 기간 동안 두 자릿수의 가파른 성장률을 기록해오다, 최근 2∼3년 사이 갑작스럽게 속도 저하 현상에 직면한 것으로 나타났다.
3. 자유 낙하(Free Fall): 진부화와 쇠퇴의 위기
자유 낙하는 기업의 생애주기 중 어느 과정에서도 발생할 수 있는 위기이다.
자유 낙하가 가장 흔하게 일어나는 과정은 이미 성숙한 기존 사업체가 새로운 반역자들의 등장으로 사업 모델에 혹독한 공격을 받거나 변화하는 시장에서 경쟁력을 갖지 못할 때이며, 아마존의 성장에 따른 오프라인 서점 수요 감소, 인터넷 콘텐츠 다운로드 확산에 따른 비디오 대여점의 몰락을 대표적 사례로 들 수 있다.
한편 자유낙하는 금융위기, 규제 철폐 등 처음에는 외부적인 ‘격변’ 현상으로 인해 발생하는 것으로 판단되나, 조직의 뒤늦은 산업 적응력 및 성장 동력에 대한 미흡한 준비성 등 외부의 전략적 도전 대응에 실패한 내부의 요인으로 인해 가속화되는 것으로 나타났다.
과부하, 속도 저하, 자유 낙하 세 가지 성장의 위기는 기업이 추진력을 유지하거나 재난을 막기 위한 변화를 취해야 하는 극도로 불안정한 시기를 나타내는 것은 분명하나, 이와 같은 위기는 동시에 기업의 핵심적인 성장 기회를 대변한다는 사실을 명심해야 한다.
베인 앤컴퍼니가 전 세계 주요 20대 기업을 대상으로 진행한 지난 30년간의 기업 가치 연구에서는 기업에 큰 가치를 창출한 변동의 약 80%는 세 가지 위기 중 하나의 시기에 발생했으며, 특히 반역자의 상향 이동 과정은 76%의 가치를 창출한 것으로 나타났다.
따라서 과부하는 반역적 기업이 더욱 성장해나가는 과정에서 반드시 극복해야하는 위기, 속도 저하는 대기업이 직면한 주요 도전 중 하나며, 자유 낙하는 △원숙 단계에 접어들거나 △지속적으로 쇠퇴할 수밖에 없어 가치와 결과에서 폭 넓은 진동을 보이는 매우 복잡한 시기이다.
◇ 과부하를 물리치는 법…창업자 정신은 어떻게 고성장 혼돈을 극복하도록 돕는가?
기업은 성공적인 성장 과정을 이루기 위해 규모의 효익을 추구함과 동시에 창업자 정신에 충실해야 하나, 고성장에 따른 과부하 위기를 맞이하게 되면서 △물러서지 않는 창업자 △일선 현장 목소리의 실종 △책임의식의 약화 △재능을 갖춘 인력의 부족 등 내부적 갈등이 발생하면서 성장 경로가 상향이동에서 좌측으로 이동하게 된다.
물러서지 않는 창업자는 기업의 성장 과정에서 자신의 역량으로 감당할 수 있는 수준을 넘었음에도 불구하고 열성을 다하는 유형으로, 성장을 지연시키는 병목현상을 증가하고, 수익률을 극적으로 감소시키는 요인으로 작용하게 된다.
일선 현장 목소리의 실종은 반역적 기업의 과부하 상황에서 경영자들이 일선 현장과 거리를 두는 방식으로 반응하는 과정으로, 이로 인해 조직의 창업자 정신의 효익에서 멀어져, 상향이동의 경로에서 기본경로로 이동시킨다.
책임의식의 약화는 과부하 조직에서 새롭게 형성된 다층적 관료체제와 가중된 복잡성으로 인해 일부 리더들과 경영자들은 결과에 대해 직접적인 책임은 지지 않아도 된다는 방향으로 의사결정을 하게 되는 현상으로 기업의 성장을 저해시키는 주범이다.
재능을 갖춘 인력 부족은, 기업이 성장 속도와 불확실성이 동시에 급증하는 상황에서 외부 전문 경영인을 영입하면서 흔히 나타나며 이는 창사 이래 형성된 기업의 문화에 극적이면서도 파괴적인 혁신 및 변화를 가져올 수 있으나, 동시에 직원들의 사명과 원칙을 단절시키고, 일선 현장에 대한 초점을 상실시키는 요인으로 작용할 수 있다.
기업과 리더들은 이와 같은 과부하 위기를 막거나 완화시키기 위한 방안으로 △반역성 고취 △현장 중시 각인 △주인의식을 확립시키는 방안을 고려할 수 있다.
1. 반역성 고취하기
성장하는 기업에는 자체의 고유한 존재 이유, 반역성, 사명의식에 기초한 확장이 가장 중요하지만 이들은 과도한 업무 및 일정 속에서 흔히 소멸되며, 따라서 기업은 사업 규모를 확장시킴과 동시에 반역성을 수반시킬 수 있는 방안을 모색해야 한다.
집단적 노력으로 만들어라 : 급속도로 성장하는 기업에서 강력한 문화를 부상시키기 위해 리더들은 강력한 지원을 뒷받침함과 동시에, 직원 모두가 기업의 목적을 이해하고 이와 연결된 느낌을 받을 수 있도록 충분한 시간을 할애하여 목적을 정리하는 첫 과정에서부터 모든 직원을 연관시킬 수 있어야 한다.
자신의 반역성을 파괴하라 : 리더의 업무 중 하나는 가장 중요한 부문에 대한 초점을 유지해주는 것으로서, 성장의 혼란을 느끼는 과정 속에 새로운 혁신을 추구하며, 가장 중요한 한두 가지 목적에 조직 전체가 진정으로 집중할 수 있도록 이끌어나가는 것이다.
2. 현장 중시 각인하기
일선 현장의 직원들이 사업의 세세한 부분들에 애정을 갖고, 문제에 대해 현장에서 즉시 해결할 수 있다고 느끼는 조직은 △성장의 여지가 더욱 많이 창출되고 △의사결정 프로세스가 신속하며 △직원 충성도가 높고 생산적이며 궁극적으로는 △스스로가 배우고 변화하는 자체 수정적인 조직으로 진화할 수 있다.
현장을 우선시하라 : 리더들의 가장 큰 장벽은 사업의 일선 현장, 즉 사업 운영의 가장 중추적 지점에서 직원을 고용하고 이들의 역량을 키우는 것이며, 이를 극복하기 위해서는 신뢰에 핵심가치를 두어 각 직원에 대해 업무에 대한 책임을 부여하고 평등한 대우를 할 수 있어야 한다.
영웅주의와 시스템에 균형을 맞춰라 : 급속한 성장이 불러오는 혼란과 부족해진 통제력 속에 새로운 질서를 부여하기 위해 △전문지식 △역량 △시스템 등을 도입하는 과정에서 리더들은 이러한 사고방식이 기존의 사명과 원칙을 단절시키는 것이 아닌, 반역적 사명에 연계될 수 있도록 도우며 튼튼한 조직으로 통합되는 기회로 삼아야 한다.
3. 주인의식 요구하기
최상의 주인 인식은 장기적 관점에 초점을 맞추고 속도와 실행을 강력하게 지향함으로써 발생하는 개인적 책임감을 토대로 사업상의 의사결정을 하고 행동을 취하는 것이다.
군살 없는 굶주린 조직을 구축하라 : 창업자 정신의 핵심가치와 이에 대한 믿음으로부터 우러나는 직원들의 주인의식은 경쟁자로부터 압도적 경쟁우위를 선점할 수 있도록 하며, 조직은 △능력주의 원칙 수용 △가능한 내부 및 공개적 승진 원칙 고수 △조직 내 가치 창출 단위 별로 큰 목표 설정 △원점에서 출발하는 사고방식 추구 △모든 직원들이 큰 꿈을 꿀 수 있는지에 대한 여부를 평가해봐야 한다.
제로베이스 예산 편성을 통해 덫에 갇힌 자원을 해방하라 : 기업의 성장과정에서 극적인 도전에 맞서기 위해서는 자원 재배치는 필수불가결한 사항이며, 기존 사업과 새로운 사업을 구분하지 않고 모든 사업의 타당성을 새로이 분석하여 예산을 결정하고, 지속적으로 단순화를 추구하고 투명성을 강화해나가야 한다.
◇ 속도 저하를 역전시키는 법…성장의 동인을 재발견하려면 어떻게 해야 하는가?
규모의 효익을 달성한 기업에서는 △복잡성의 파멸고리 △매트릭스의 저주 △고객 경험의 파편화 △숭고한 사명의 상실에 따른 갈등이 조직의 총체적 속도 저하 현상으로 몰아갈 수 있다.
복잡성의 파멸고리는 규모의 성장 과정에서 기업이 창출해낸 새로운 기회, 고객층, 시장, 사업장, 제품 포트폴리오 등의 복잡성이 강점으로 발휘하는 것이 아니라 통제될 수 없는 규모로 확대되는 것으로, 이는 성장을 위축시키고, 조직의 에너지를 고갈시키는 요인으로 작용하는 현상이다.
또한 규모의 경제를 이룩한 조직은 기능, 지역, 고객, 제품 등 특정 분야에 대한 담당 조직을 설립해 각 관리자에게 책임을 할당하는 매트릭스형 조직을 통해 효율성을 높일 수 있지만, 각 부서는 우선시 여기는 사항의 서로 다르기 때문에 내부적 갈등이 발생할 수 있으며, 이는 조직 전체의 목적의식을 흐릿하게 하는 매트릭스의 저주로도 이어진다.
고객 경험의 파편화 문제는 개개인의 직원이 고객과의 문제를 총체적 시각으로 보려하지 않고 책임을 지지 않음으로서, 고객과 직원은 물론 경영진 사이에 쌓아왔던 신뢰감마저 무너지게 되는 현상이다.
숭고한 사명의 상실은 경영진들이 원칙과 목적에 대한 엄격하고 강력한 집중력이 흐려지면서 직원들이 사명 의식을 잃게 되고 기업은 방향감각과 영혼을 잃게 되는 현상을 뜻한다.
조직이 속도 저하를 역전시키고, 성장의 동인을 재발견하기 위한 방안으로는 △반역성 재점화 △현장 중시 관점 재부각 △주인 인식이 재창조 될 수 있도록 노력해야 한다.
1. 반역성 재점화하기
역동적인 시장에서 활동하는 기업들은 성장하며 복잡성을 키우는 과정에서, 사업의 반역성에 대한 명확한 인식을 상실하기 때문에 속도 저하에 직면할 수밖에 없으며, 이를 대응하기 위해서는 그동안 묶어두었던 자원을 풀고, 헌신과 초점을 좁혀나가는 과감한 행동을 시행할 수 있어야 한다.
복잡성과 그 비용에 공격을 가하라 : 속도 저하에 처한 대기업의 경우 무엇보다도 우선적으로 사업 포트폴리오를 단순화하고 비핵심 프로젝트를 중단함으로써, 남은 사업에 대해서는 단순한 전략을 개발하고 이후 제품 및 공급업체, 디자인 등에 축적된 복잡성을 공략해 조직 전체의 반역성을 되살려 놓아야 한다.
과거의 반역성을 재발견하라 : 조직 재편성, 자원 재배치 등 복잡성과 비용에 대한 급진적이면서도 신속한 감축 과정은 기업의 구제와 회생의 길로 나아가는 비결임과 동시에 기존의 반역성이 지녔던 힘을 재발견하고 그것을 추진하는 일에 새롭게 전념할 수 있게 하는 기회로 작용하기도 한다.
2. 현장 중시 관점 되살리기
속도 저하 상황을 역전시키는 또 다른 방식은 일선 현장에서부터의 문제점을 우선적으로 검토하고 본부로 거슬러 올라가는 방식으로, 주로 사업의 경쟁 방식에서 고객과의 친밀성이 긴요한 역할을 하거나 일선 현장의 몰입도가 조직의 지속적인 성장에 특히 중요한 기업들에게 활용될 수 있다.
잃어버린 과거의 모범 성과를 재발견하라 : 일부 성공한 기업에서는 종종 경영진들의 판단만을 토대로 오랜 기간 동안 성장을 이끌어온 주요 산업을 과감히 접고, 연관성이 전혀 없는 새로운 산업으로 투자를 집중시키는 경우가 발생하는데, 이로 인해 그동안 상품 영업과 개발에 핵심 역할 맡아오던 일선 직원들의 사기가 저하돼 조직 전체의 몰입도가 붕괴되는 현상으로 이어질 수 있다.
3. 주인의식 재창조하기
속도 저하를 피하는 가장 강력한 기법은 일선 현장 직원들에게 초점을 맞추고 권한을 부여함으로써 조직 내부에 기업가 정신과 주인의식을 재배양하는 방법이다.
외부로 나가 내부를 바꿔라 : 빠르게 변화하는 시장 속에 기업들은 전문가, 창업자 등과의 외부 협력 과정을 통해 지속적으로 기술을 습득하고 새로운 역량을 키워나가야 하며, 이와 동시에 장기적인 관점에서는 조직에 새로운 기업가적 활력을 창출하고, 내부 인력이 ‘미니 창업자’로서의 경험을 쌓아 새로운 내부 기업가를 창출해야 한다.
◇ 자유 낙하를 막는 법…죽어가는 사업을 되살리려면 무엇을 해야 하는가?
자유 낙하는 속도 저하와 달리 내부와 외부의 힘이 결합됨으로써 즉각적이고 극적인 대응을 요하며, 궁극적으로는 조직의 생존마저 위협하는 위기이다.
내부적으로 자유 낙하 현상은 속도 저하 현상과 마찬가지로 △복잡성의 파멸고리 △매트릭스의 저주 △고객 경험의 파편화 △숭고한 사명의 상실 등에 따른 갈등이, 외부적으로는 △대체 상품의 등장 △이익풀의 현저한 이동 △새로운 사업모델 출현에 따른 ‘폭풍’ 현상이 조직의 하방 압력으로 작용하게 된다.
특히 자유 낙하는 바닥 충돌을 향해 돌진함에 따라, 기업에서는 항상 대응할 시간이 부족하기 때문에 세 가지 위기 중에서도 가장 위험한 요소로 작용하게 된다.
하지만 최근 들어서는 반역자들이 과거에 비해 더욱 가파른 속도로 규모와 고객은 물론 시장지배력을 확보함으로써, 자유 낙하 발생 빈도는 시간이 흐를수록 증가하고 있다.
베인앤컴퍼니의 연구에서는 현재 54%에 달하는 기업이 자사 사업 모델 일부에서 자유 낙하의 외부 위협 중 하나 이상에 고통 받고 있는 것으로 나타났으며, 이 중 10∼15%에 해당되는 기업만이 자유 낙하로부터 극복할 수 있는 것으로 분석됐다.
자유 낙하를 역전시키기 위해 기업에서는 △재창업팀 구축 △‘핵심의 핵심’에 집중 △반역성 재정의 △내부에서의 기업 재창업 △핵심 역량을 구축하기 위해 막대한 투자를 단행할 수 있어야하며 최악의 상황에는 △개인 기업을 돌아가는 방안을 고려해야 한다.
재창업팀을 새로 구축하라 : 자유 낙하를 극복하기 위해서 기업은 과거를 방어하는 것이 아닌 미래를 재건한다는 사고방식을 가져야 하며, 이와 같이 새로운 기술과 역량을 도입하기 위해서는 안정성을 추구하는 직원들 보다는 ‘반항적 정신’을 보유한 반역자로 구성된 재창업팀을 구축할 수 있어야 한다.
‘핵심의 핵심’에 집중하라 : 자유 낙하를 역전시키기 위해서는 엄청난 에너지와 자원이 소요될 수 밖에 없음에 따라, 조직은 매각해야 할 비핵심 자산과 사업, 중단하게 될 비핵심 활동, 단순화 할 수 있는 제품 라인을 우선적으로 선별하고, 조직의 핵심 분야에 모든 역량과 자원을 집중시킬 수 있어야 한다.
반역성을 재정의하라 : 자유 낙하를 역전시키기 위해서는 통상 4∼6년의 긴 과정을 필요로 함에 따라, 조직은 새로운 팀, 핵심에 집중할 뿐만이 아니라, 최선의 노력을 기울일 ‘가치’가 있다는 것을 스스로는 물론 고객을 포함한 외부에 증명할 수 있어야 한다.
내부에서 기업을 재창업하라: 기업이 외부적 요인으로 겪게 되는 성과와 관련된 문제의 대다수는 내부적인 근원을 가지고 있으나, 자유 낙하의 과정에서는 외부적 충격에 주로 초점이 맞춰지기 때문에, 기업은 가치관과 원칙, 에너지, 행동 방식 등 내부적 변혁을 동시에 추구해야 한다.
핵심역량을 구축하는 데 막대한 투자를 단행하라 : 조직의 회생 과정에서는 적어도 한 가지 이상의 새로운 핵심 역량을 요구하게 되며, 조직의 능력이 급격히 소진된 상황에서 새로운 역량을 구축하는 것은 쉽지 않은 선택이지만, 다수의 역량은 상호 보완적으로 작용하게 됨으로써, 조직은 회생 과정에서 반드시 역량 강화를 위해 노력할 수 있어야 한다.
개인 기업으로 돌아가는 방안을 고려하라 : 최근 들어서는 자유 낙하를 피하기 위한 방법으로 투자자들의 조합을 바꾸는 방식도 확산되고 있는데, 일부는 상장기업에서 비상장기업, 즉 사적 소유권 기업으로 이동함으로써, 내부 난제에 집중하여 구조조정을 단행하고, 장기적으로 책임의식과 창업자 정신을 고취시켜 낙하 속도를 늦추고자 한다.
◇ 리더가 해야 할 일…조직 전체에 창업자 정신을 불어넣으려면 어떻게 해야 하는가?
조직이 성장 과정에서 외부적으로 꾸준한 성과를 거두기 위해서는 내부적으로도 승리할 수 있는 환경을 갖춰야 하며, 이를 실현하기 위한 최상의 방법인 창업자 정신은 진정한 리더십으로부터 비롯된다는 것을 명심해야 한다.
리더십은 학습이 가능하다 : 리더십은 노력을 통해 멘토링할 수 있고, 측정할 수 있으며 연습할 수 있고 향상시킬 수 있다.
리더십은 CEO의 전유물이 아니다 : 리더는 CEO만을 의미하는 것이 아닌 모든 수준의 리더를 의미하며, 창업자 정신을 가장 성공적으로 유지하고 있는 기업들은, 다양한 계층으로 구성된 조직 형태의 리더십을 보유하고 있다.
리더십은 직원들에게 관심을 기울이고자 하는 사치품이 아니다 : 창업자 정신이 없으면 현재 시장을 장악한 대기업은 곧 관료적 조직이 될 수밖에 없고, 빠른 속도로 적응하며 규모를 키우는 반역자들의 공격에 취약해질 수밖에 없다.
반역적 대기업의 속성은 모든 비즈니스 리더들에게 실제로 중요하다 : 지속적으로 이익을 내며 성장하는 사업체는 반역적 대기업이 되는 것을 목표로 삼아야 하며, 반역적 대기업은 △규모의 경제 △시장 지배력 △유리한 학습 기회 등의 규모의 우위는 물론 △반역성 △현장 중시 △주인의식 등 창업자 정신의 특성을 유지하는 데에서 나오는 이점을 누릴 수 있다.
조직을 반역적 대기업으로 이끄는 리더는 물론, 이미 반역적 대기업에 도달한 리더들은 효율성(Efficiency)와 효과성(Effectiveness)를 추구할 수 있는 방안을 지속 모색해야 한다.
야누스적 사고방식을 채택한다 : 야누스적 사고방식은 서로 반대되는 것을 동시에 고려하는 양면적 사고방식에서 생겨날 수 있는 창의적 혜택을 의미하며, 창업자는 위대한 반역성 창출, 산업 경계 초월, 무한한 지평이라는 개념을 수용함으로써, 창업자 정신의 효익을 발굴하고, 핵심 사업과 지속 성장을 위한 세부 작업에 집중해 규모의 효익을 동시에 추구해야 한다.
‘예스’라고 말하기 위해 ‘노’라고 말한다 : 전략적 측면에서 속도 저하를 부르는 일반적인 근원은 기업의 핵심 사명에 부합하지 않는 새로운 기회에 ‘노’라고 답하지 못한다는 것이며, 리더들은 기업이 무엇을 지향하는지를 판단하고, 타협할 수 없는 원칙을 세워 핵심에서 자원과 에너지를 빼앗아가는 유혹적인 기회들에 대해 높은 의사결정의 장벽을 둘 수 있어야 한다.
핵심에 10배의 힘을 쏟아붓는다: 기업의 규모와 사업 영역이 커지면 커질수록, 핵심 사업에는 투자가 게을러질 수밖에 없으며, 반역적 대기업에 도달하기 위해서는 언제나 핵심 사업에서 최상의 차별화를 이룰 방안을 찾아 대규모 투자를 단행할 수 있어야 한다.
‘숨겨진’ 근원을 추적한다: 위대한 반역적 대기업은 창업자 정신을 이용하여 뿌리 끝에 존재하는 문제까지 파악함으로써 세부 사항에 대한 주의력을 기를 수 있어야 한다.
차세대 리더들에게 막대한 투자를 한다 : 조직이 성장하기 위해서는 사람을 키우는 능력이 가장 중요하다는 사실을 명확히 인식해야 하며, 관료주의를 배척하고 능력주의를 바탕으로 조직 내부에 많은 책임자를 키우고 투명한 내부 승진 체계를 선호할 수 있어야 한다.
새로운 역량을 구축하는데 먼저 투자한다 : 반역성을 재정의해 전달하고, 복잡성과 비용을 덜어내 기업을 내부적으로 재창업하는데 몰두하다 보면, 새로운 역량에 투자하는 단계를 늦추거나 소홀히 할 수 있기 때문에, 변혁 프로세스 초기에는 조직이 다시 완전한 경쟁력을 회복하기 위해 어떤 역량을 구축하거나 획득할 필요가 있는지 고민해야 한다.
장기적 목표와 지평으로 더 많은 초점을 이동한다 : 새로운 역량을 구축하는데 우선순위를 부여하는 것은 리더가 내리기 가장 어려운 결정이 되는 이유는 즉각적으로 성과가 나타나는 경우가 없기 때문으로, 사업 목표는 시간이 흐를수록 단기적 성향이 강해짐을 인정하고, 자본 배분 및 내부 목표, 보상 시스템, 투자자들과의 의사소통에서 장기적 관점을 지속 추구해 자갈 수 있어야 한다.
속도와 민첩성의 수호자가 된다 : 기업이 성장하면 필연적으로 더 복잡해지고 집중력이 저하되고 성장이 떨어지게 되는 성장의 역설이 발생할 수밖에 없으며, 위기 인식, 적응, 고객 문제 해결 등 기업의 모든 활동에서의 속도 지체는 성장의 역설 효과를 더욱 가중시키는 요인으로 작용함에 따라, 리더들은 의사 결정 과정에서 속도와 민첩성을 발휘할 수 있어야 한다.
리더십의 부담을 조직 전체와 나눈다 : 진정한 창업자 정신을 구축한 기업에서는 모든 구성원들이 각자의 활동에 책임감을 지닌 주인이자 최고의 전문가로서, 어떠한 문제가 발생했을 시, 조직은 신뢰를 바탕으로 각 구성원 스스로가 변화를 위한 움직임을 추진할 수 있게 도모해야 한다.
한상춘/한국경제신문 객원논설위원 겸 한국경제TV 해설위원(schan@hankyung.com)
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