경영학 카페
조직의 다양성을 인정하고 직원들을 자주 만나게 해줘야
여러 아이디어가 나올수 있는 환경 제공해야 창조적 혁신 동참
세상은 초 단위로 변하고 있고 산업 간 경계는 사라진 지 오래다. 소비자는 더 새로운 상품과 서비스에만 만족해 한다. 그들은 많은 지식을 기반으로 우리 기업의 예상보다 더 스마트한 소비 패턴을 보인다. 이에 부응하려니 더 이상 소수의 사장이나, 임원들의 아이디어만으로는 해결이 안 되는 경우가 다반사다. 오히려 기대도 안 했던 말단 직원의 아이디어가 대박 나는 경우가 있다. 이는 우연이 아니다. 필요하다면 외부에서도 기술과 아이디어를 조달해 오는 오픈 이노베이션이란 단어가 익숙한 시대다. 남도 아닌 우리 조직원들의 아이디어 창고를 왜 마다하는가. 그들의 창조적 아이디어를 조직의 역량과 자산으로 끌어올릴 필요가 있는 것이다.
신선한 아이디어를 조직 내부에서 성공적으로 얻기 위해서는 먼저 조직의 다양성을 강점으로 인정하는 것이 필요하다. 만년 2등인 펩시콜라를 1등으로 끌어올린 사장, 인도인 인누라 누이. 그녀가 가장 강조했던 것이 바로 다양성을 조직 역량으로 끌어올리는 일이었다. 중국 시장에 진출할 당시 펩시콜라는 기존의 캘寸?대신 빨간색으로 캔 색깔을 정했다. 이 아이디어는 다양성을 인정한 환경에서 소수의 중국인 직원에게서 시작된 것이다. 다양한 사람들이 모인 조직, 힘들 수 있다. 서로 다른 문화를 맞추는 노력을 해야 하고, 조직원들의 해석이 달라서 늘 갈등의 여지가 있을 수 있다. 그러나 조직이 다양성 그 자체를 견딜 수 있을 때 여러 아이디어를 내는 힘이 될 수 있다.
다음으로는 조직 내 다양한 사람들이 물리적으로 자주 만나게 해 주어야 한다. 공식적인 회의가 아니어도 좋다. 커피 마시면서, 수다스러운 이야기를 하면서 사람들의 아이디어는 숙성될 수 있다. 모 방송국은 계단이 넓기로 유명하다. 엘리베이터에서는 이야기를 안 하니 계단에서 만나 서로 이야기를 나누라는 의도다.
창조 기업 제록스는 공동으로 사용하는 기기를 일부러 사무실 가운데 배치한다. 모든 부서 사람들이 만날 수밖에 없는 상황이 연출된다. 또 회의실에 문을 열어 놓고, 아무나 들어와서 들을 수 있게 한다. 비밀 정보의 시대, 즉 나만의 정보, 우리 부서만의 정보인 시대는 이제 지났다. 조직 내부적으로 숨기며 이기적으로 움직이다가 다른 경쟁사에서 먼저 아이디어가 실현되는 것을 봐야 할 시대가 온 것이다. 스티브 잡스는 다른 아이디어를 훔치는 일에 더 과감해 져야 한다고 이야기했다. 기업에서 창조라는 것은 완전한 무에서 유를 만들어내는 일이 아니라는 것, 다시 말해 여러 아이디어들이 우리 기업 내에서라도 융합될 수 있는 환경, 숙성될 수 있는 환경을 제공해 주는 것이 필요하다.
기존의 문제 해결 방식은 문제를 파악하는 데 많은 시간을 들인 데 비해 창조적 문제 해결 방식은 오히려 직관적으로 문제를 규정하면서 시작한다. 문제를 찾는 것이 아니라 문제를 규정하면서 문제 해결을 시작해 나간다. 그러다 보니 사후 리스크가 클 수 있다. 그래서 작게 시작하고, 작은 팀으로 시작하는 접근을 강조한다. 재즈 음악처럼 순간적이고 즉흥적으로 실행하면서도 시장의 피드백을 계속 반영해 가는 특징을 갖게 되는 것이다. 그래서 작게 시작해야 하고, 하면서 반응을 보는 것이 중요하기 때문에 실패에 대해 용인하는 리더십이 필수적으로 배경이 돼야 한다. 그것이 창조 조직에서 필요한 리더십이다.
창조의 시작이 거창할 필요는 없다. 조직원들이 내는 작은 아이디어에 가능성을 활짝 열어 두면 된다. 그런 가운데 우리 조직원들은 회사가 나아가고자 하는 전략으로서의 혁신이 필요함에 자연스럽게 동의한다. 나아가 혁신에 동참할 수 있는 일이라면 기꺼이 협력해야 되겠다고 생각하기에 이른다. 우리 조직원들 스스로 그 창조의 주인공이 되게끔 그들의 것으로 만들어 줘라. ‘내 것’이라고 느낄 때 그들이 창조적 혁신에 동참하게 될 것이다.
윤정원 < 세계경영연구원(IGM) 교수 >
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조직의 다양성을 인정하고 직원들을 자주 만나게 해줘야
여러 아이디어가 나올수 있는 환경 제공해야 창조적 혁신 동참
세상은 초 단위로 변하고 있고 산업 간 경계는 사라진 지 오래다. 소비자는 더 새로운 상품과 서비스에만 만족해 한다. 그들은 많은 지식을 기반으로 우리 기업의 예상보다 더 스마트한 소비 패턴을 보인다. 이에 부응하려니 더 이상 소수의 사장이나, 임원들의 아이디어만으로는 해결이 안 되는 경우가 다반사다. 오히려 기대도 안 했던 말단 직원의 아이디어가 대박 나는 경우가 있다. 이는 우연이 아니다. 필요하다면 외부에서도 기술과 아이디어를 조달해 오는 오픈 이노베이션이란 단어가 익숙한 시대다. 남도 아닌 우리 조직원들의 아이디어 창고를 왜 마다하는가. 그들의 창조적 아이디어를 조직의 역량과 자산으로 끌어올릴 필요가 있는 것이다.신선한 아이디어를 조직 내부에서 성공적으로 얻기 위해서는 먼저 조직의 다양성을 강점으로 인정하는 것이 필요하다. 만년 2등인 펩시콜라를 1등으로 끌어올린 사장, 인도인 인누라 누이. 그녀가 가장 강조했던 것이 바로 다양성을 조직 역량으로 끌어올리는 일이었다. 중국 시장에 진출할 당시 펩시콜라는 기존의 캘寸?대신 빨간색으로 캔 색깔을 정했다. 이 아이디어는 다양성을 인정한 환경에서 소수의 중국인 직원에게서 시작된 것이다. 다양한 사람들이 모인 조직, 힘들 수 있다. 서로 다른 문화를 맞추는 노력을 해야 하고, 조직원들의 해석이 달라서 늘 갈등의 여지가 있을 수 있다. 그러나 조직이 다양성 그 자체를 견딜 수 있을 때 여러 아이디어를 내는 힘이 될 수 있다.
다음으로는 조직 내 다양한 사람들이 물리적으로 자주 만나게 해 주어야 한다. 공식적인 회의가 아니어도 좋다. 커피 마시면서, 수다스러운 이야기를 하면서 사람들의 아이디어는 숙성될 수 있다. 모 방송국은 계단이 넓기로 유명하다. 엘리베이터에서는 이야기를 안 하니 계단에서 만나 서로 이야기를 나누라는 의도다.
창조 기업 제록스는 공동으로 사용하는 기기를 일부러 사무실 가운데 배치한다. 모든 부서 사람들이 만날 수밖에 없는 상황이 연출된다. 또 회의실에 문을 열어 놓고, 아무나 들어와서 들을 수 있게 한다. 비밀 정보의 시대, 즉 나만의 정보, 우리 부서만의 정보인 시대는 이제 지났다. 조직 내부적으로 숨기며 이기적으로 움직이다가 다른 경쟁사에서 먼저 아이디어가 실현되는 것을 봐야 할 시대가 온 것이다. 스티브 잡스는 다른 아이디어를 훔치는 일에 더 과감해 져야 한다고 이야기했다. 기업에서 창조라는 것은 완전한 무에서 유를 만들어내는 일이 아니라는 것, 다시 말해 여러 아이디어들이 우리 기업 내에서라도 융합될 수 있는 환경, 숙성될 수 있는 환경을 제공해 주는 것이 필요하다.
기존의 문제 해결 방식은 문제를 파악하는 데 많은 시간을 들인 데 비해 창조적 문제 해결 방식은 오히려 직관적으로 문제를 규정하면서 시작한다. 문제를 찾는 것이 아니라 문제를 규정하면서 문제 해결을 시작해 나간다. 그러다 보니 사후 리스크가 클 수 있다. 그래서 작게 시작하고, 작은 팀으로 시작하는 접근을 강조한다. 재즈 음악처럼 순간적이고 즉흥적으로 실행하면서도 시장의 피드백을 계속 반영해 가는 특징을 갖게 되는 것이다. 그래서 작게 시작해야 하고, 하면서 반응을 보는 것이 중요하기 때문에 실패에 대해 용인하는 리더십이 필수적으로 배경이 돼야 한다. 그것이 창조 조직에서 필요한 리더십이다.
창조의 시작이 거창할 필요는 없다. 조직원들이 내는 작은 아이디어에 가능성을 활짝 열어 두면 된다. 그런 가운데 우리 조직원들은 회사가 나아가고자 하는 전략으로서의 혁신이 필요함에 자연스럽게 동의한다. 나아가 혁신에 동참할 수 있는 일이라면 기꺼이 협력해야 되겠다고 생각하기에 이른다. 우리 조직원들 스스로 그 창조의 주인공이 되게끔 그들의 것으로 만들어 줘라. ‘내 것’이라고 느낄 때 그들이 창조적 혁신에 동참하게 될 것이다.
윤정원 < 세계경영연구원(IGM) 교수 >
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