경영이란 무엇인가
헨리 민츠버그 외 지음 / 장희재 옮김 / 한빛비즈 / 240쪽 / 1만5000원
스튜어트 크레이너, 데스 디어러브 스페인 IE경영대학원 교수가 공동 창설한 싱커스50(Thinkers50) 재단에서는 2년마다 세계 최고 경영사상가 50명을 선정해 ‘싱커스50’ 순위를 발표한다.
《경영이란 무엇인가》는 크레이너와 디어러브 교수가 올해 ‘싱커스50’에 오른 경영사상가들과의 인터뷰를 통해 조직관리, 성과관리, 감성지능, 균형성과표 등 경영학의 주요 주제를 현대적 관점에서 살펴본다. 헨리 민츠버그, 존 코터, 게리 해멀, 로자베스 모스 캔터, 다니엘 골먼 등 세계 경영 석학의 목소리를 들을 수 있다.
싱커스50은 2001년 처음으로 목록을 구성했다. 피터 드러커의 이름이 첫 번째 자리에 올랐다. 1954년 출간된 《경영의 실제》에서 경영과 경영자란 직업에 대해 드러커가 제시한 역할은 반세기가 지난 지금도 여전히 중요한 의미를 갖는다.
경영을 성문화된 이론으로 처음 정리한 사람은 프랑스 광산기업 코망트리푸르샹보에서 1888~1918년 사장을 맡은 앙리 파욜이다. 그는 분업, 권한과 책임, 규율 등 14가지 ‘경영 일반원칙’을 정했다. 경영이라는 업무에 대한 그의 요약은 오늘날에도 대체로 유효하다.
‘경영의 역사’를 돌아보면 동기부여, 자기계발, 문화 등 ‘부드러운’ 영역이라고 할 수 있는 ‘기업의 인간적 측면’이 주목받는 시기와 전략, 프로세스, 분석으로 요약되는 ‘딱딱한’ 측면이 우세한 시기가 서로 교차하며 반복된다. 1960~1970년대는 전반적으로 경영사상의 딱딱한 측면이 주도권을 잡았고, 1980년대는 부드러운 측면이 부활했다. 1990년대는 ‘리엔지니어링(reengineering)’이 주목을 받은 딱딱한 과학적 학풍의 시기였다. 최근 20년 동안에는 부드러움과 딱딱함의 경계 자체가 흐려지고 있는 현상이 나타나고 있다. 오늘날 경영자는 경영의 과학과 예술이란 두 가지 측면을 모두 노련하게 다뤄야 한다.
헨리 민츠버그는 경영자의 업무와 역할을 대표자·리더·연락관의 ‘대인관계 역할’, 관찰자·전파자·대변인의 ‘정보제공 역할’, 사업가·자원 분배자·협상가의 ‘의사결정 역할’로 정의한다.
게리 하멀은 직원의 적극적인 참여를 바란다면 기업환경이 이들을 독려하기 위한 규칙을 실행하는 것이 중요하다고 말한다. 첫째로 조직 내에서 공포를 조성하는 행위를 크게 줄여야 하고, 둘째는 직원들이 ‘의사결정은 정치적인 이해나 관계가 아니라 의견의 타당성에 의해 이뤄진다’고 믿어야 한다고 주장한다.
1990년대에는 마이클 해머와 제임스 챔피가 제시한 ‘리엔지니어링’이 경영계를 지배했다. 기본 개념은 조직의 핵심 프로세스를 파악해 가능한 한 효율적이고 가볍게 정해야 한다는 것이다. 이는 전 세계 기업이 조직을 대폭 줄이는 ‘다운사이징(downsizing)’의 물결로 이어졌다.
리엔지니어링은 여러 교훈을 남겼다. 첫째로 이론은 이론이고 현실은 현실이라는 점이다. 어떤 조직이 특정한 방식으로 업무를 수행하기까지는 적어도 수년, 일반적으로 수십년의 진화를 이어온 문화적 배경이 존재한다, 빈 종이 위에 그림을 그리듯 회사의 업무를 재배치할 수 있다는 리엔지니어링 사고방식은 이런 점을 간과했다. 두 번째는 비즈니스가 전적으로 사람에 관한 것이라는 점을 되새기게 해줬다. 직원을 함부로 다루는 회사는 신뢰와 호응을 얻을 수 없기 때문이다.
기업을 재무적 기준만으로 평가할 때 나타나는 한계를 넘어서기 위한 방안으로 데이비드 노튼과 로버트 캐플란은 ‘균형성과표(BSC·balanced score card)’를 개발했다. 이들이 경영자에게 던지는 메시지는 단순하다. “성과로 인식하고자 하는 모든 것은 계량화돼야 한다”는 것. 노튼과 캐플란은 고객관점, 기업내부관점, 혁신 및 학습관점, 재무관점이라는 네 가지 요소가 균형을 이뤄야 한다고 주장한다. 네 가지 요소에 노력을 기울이고 모든 측면이 계량화될 때 기업이 단기 재무성과가 아닌 본질적인 임무에 충실할 수 있다고 주장한다.
변화 리더십 분야 전문가인 존 코터는 변화에 성공하기 위해서는 조직에서 핵심적인 역할을 하는 개인의 노력이 일정한 임계점에 도달해야 한다고 말한다. 조직을 전과 확연하게 다른 방향으로 이끄는 추진력을 얻을 수 있기 때문이다. 이런 임계점에 도달하기 위해서는 절박함이 필요하다. 코터는 그가 연구했던 기업 절반 이상 ?이 단계에서 실패했다는 점을 지적한다. 변화의 성공에 필요한 절박함의 정도는 “회사 경영진의 약 75%가 사업을 기존 방식대로 영위하는 것은 불가능하다는 사실에 공감하는 수준”이라고 규정했다.
다니엘 골먼이 제시한 ‘감성지능(EQ·emotional quotient)’은 경영계에 큰 반향을 일으켰다. 자신의 감정과 인간관계를 이해하고 관리하는 능력은 더 나은 사업성과를 가져오는 핵심요소라는 점이 그가 말하는 감성지능의 기본적인 개념이다. 골먼은 최고의 성과를 내는 이들을 구분 짓는 역량 가운데 3분의 2 정도가 감성지능에 기반을 두고 있다고 주장한다.
글로벌 경영 석학들은 “경영이란 사람에 대한 연구이며, 전 직원의 참여가 중요하고, 인재관리의 성공 여부에 따라 기업의 운명이 달라진다”고 한목소리로 말한다.
강경태 < 한국CEO연구소장 >
헨리 민츠버그 외 지음 / 장희재 옮김 / 한빛비즈 / 240쪽 / 1만5000원
스튜어트 크레이너, 데스 디어러브 스페인 IE경영대학원 교수가 공동 창설한 싱커스50(Thinkers50) 재단에서는 2년마다 세계 최고 경영사상가 50명을 선정해 ‘싱커스50’ 순위를 발표한다.《경영이란 무엇인가》는 크레이너와 디어러브 교수가 올해 ‘싱커스50’에 오른 경영사상가들과의 인터뷰를 통해 조직관리, 성과관리, 감성지능, 균형성과표 등 경영학의 주요 주제를 현대적 관점에서 살펴본다. 헨리 민츠버그, 존 코터, 게리 해멀, 로자베스 모스 캔터, 다니엘 골먼 등 세계 경영 석학의 목소리를 들을 수 있다.
싱커스50은 2001년 처음으로 목록을 구성했다. 피터 드러커의 이름이 첫 번째 자리에 올랐다. 1954년 출간된 《경영의 실제》에서 경영과 경영자란 직업에 대해 드러커가 제시한 역할은 반세기가 지난 지금도 여전히 중요한 의미를 갖는다.
경영을 성문화된 이론으로 처음 정리한 사람은 프랑스 광산기업 코망트리푸르샹보에서 1888~1918년 사장을 맡은 앙리 파욜이다. 그는 분업, 권한과 책임, 규율 등 14가지 ‘경영 일반원칙’을 정했다. 경영이라는 업무에 대한 그의 요약은 오늘날에도 대체로 유효하다.
‘경영의 역사’를 돌아보면 동기부여, 자기계발, 문화 등 ‘부드러운’ 영역이라고 할 수 있는 ‘기업의 인간적 측면’이 주목받는 시기와 전략, 프로세스, 분석으로 요약되는 ‘딱딱한’ 측면이 우세한 시기가 서로 교차하며 반복된다. 1960~1970년대는 전반적으로 경영사상의 딱딱한 측면이 주도권을 잡았고, 1980년대는 부드러운 측면이 부활했다. 1990년대는 ‘리엔지니어링(reengineering)’이 주목을 받은 딱딱한 과학적 학풍의 시기였다. 최근 20년 동안에는 부드러움과 딱딱함의 경계 자체가 흐려지고 있는 현상이 나타나고 있다. 오늘날 경영자는 경영의 과학과 예술이란 두 가지 측면을 모두 노련하게 다뤄야 한다.
헨리 민츠버그는 경영자의 업무와 역할을 대표자·리더·연락관의 ‘대인관계 역할’, 관찰자·전파자·대변인의 ‘정보제공 역할’, 사업가·자원 분배자·협상가의 ‘의사결정 역할’로 정의한다.
게리 하멀은 직원의 적극적인 참여를 바란다면 기업환경이 이들을 독려하기 위한 규칙을 실행하는 것이 중요하다고 말한다. 첫째로 조직 내에서 공포를 조성하는 행위를 크게 줄여야 하고, 둘째는 직원들이 ‘의사결정은 정치적인 이해나 관계가 아니라 의견의 타당성에 의해 이뤄진다’고 믿어야 한다고 주장한다.
1990년대에는 마이클 해머와 제임스 챔피가 제시한 ‘리엔지니어링’이 경영계를 지배했다. 기본 개념은 조직의 핵심 프로세스를 파악해 가능한 한 효율적이고 가볍게 정해야 한다는 것이다. 이는 전 세계 기업이 조직을 대폭 줄이는 ‘다운사이징(downsizing)’의 물결로 이어졌다.
리엔지니어링은 여러 교훈을 남겼다. 첫째로 이론은 이론이고 현실은 현실이라는 점이다. 어떤 조직이 특정한 방식으로 업무를 수행하기까지는 적어도 수년, 일반적으로 수십년의 진화를 이어온 문화적 배경이 존재한다, 빈 종이 위에 그림을 그리듯 회사의 업무를 재배치할 수 있다는 리엔지니어링 사고방식은 이런 점을 간과했다. 두 번째는 비즈니스가 전적으로 사람에 관한 것이라는 점을 되새기게 해줬다. 직원을 함부로 다루는 회사는 신뢰와 호응을 얻을 수 없기 때문이다.
기업을 재무적 기준만으로 평가할 때 나타나는 한계를 넘어서기 위한 방안으로 데이비드 노튼과 로버트 캐플란은 ‘균형성과표(BSC·balanced score card)’를 개발했다. 이들이 경영자에게 던지는 메시지는 단순하다. “성과로 인식하고자 하는 모든 것은 계량화돼야 한다”는 것. 노튼과 캐플란은 고객관점, 기업내부관점, 혁신 및 학습관점, 재무관점이라는 네 가지 요소가 균형을 이뤄야 한다고 주장한다. 네 가지 요소에 노력을 기울이고 모든 측면이 계량화될 때 기업이 단기 재무성과가 아닌 본질적인 임무에 충실할 수 있다고 주장한다.
변화 리더십 분야 전문가인 존 코터는 변화에 성공하기 위해서는 조직에서 핵심적인 역할을 하는 개인의 노력이 일정한 임계점에 도달해야 한다고 말한다. 조직을 전과 확연하게 다른 방향으로 이끄는 추진력을 얻을 수 있기 때문이다. 이런 임계점에 도달하기 위해서는 절박함이 필요하다. 코터는 그가 연구했던 기업 절반 이상 ?이 단계에서 실패했다는 점을 지적한다. 변화의 성공에 필요한 절박함의 정도는 “회사 경영진의 약 75%가 사업을 기존 방식대로 영위하는 것은 불가능하다는 사실에 공감하는 수준”이라고 규정했다.
다니엘 골먼이 제시한 ‘감성지능(EQ·emotional quotient)’은 경영계에 큰 반향을 일으켰다. 자신의 감정과 인간관계를 이해하고 관리하는 능력은 더 나은 사업성과를 가져오는 핵심요소라는 점이 그가 말하는 감성지능의 기본적인 개념이다. 골먼은 최고의 성과를 내는 이들을 구분 짓는 역량 가운데 3분의 2 정도가 감성지능에 기반을 두고 있다고 주장한다.
글로벌 경영 석학들은 “경영이란 사람에 대한 연구이며, 전 직원의 참여가 중요하고, 인재관리의 성공 여부에 따라 기업의 운명이 달라진다”고 한목소리로 말한다.
강경태 < 한국CEO연구소장 >
관련뉴스
