닐 매코맥 IBM 글로벌비즈니스서비스 아시아·태평양 총괄 대표
"다임러벤츠, 그랩택시 우버 신드롬 맞서 영역 파괴 통해 변신"
"경쟁 상대 누구인 명확히 분석하는게 혁신의 출발점"
[ 이호기 기자 ]
“우버(세계 최대 차량공유회사) 등 혁신 기업의 위협에서 살아남으려면 동일 업종에 속하지 않은 잠재 경쟁 대상을 파악하고 다양한 혁신활동을 통해 대비해야 한다.”
닐 매코맥 IBM 글로벌비즈니스서비스(GBS) 아시아태평양 총괄대표(사진)는 13일 한국경제신문과의 인터뷰에서 혁신의 중요성을 이같이 강조했다.
같은 업종 내에서의 경쟁우위도 중요하지만 모바일 확산 등에 따른 비즈니스 환경 변화에 능동적으로 대응하는 역량이 기업 경쟁력을 좌우한다는 설명이다. IBM GBS는 세계적으로 10만명의 컨설턴트와 관련 인력을 보유한 종합 기업 컨설팅 조직이다.
우버신드롬 시대 생존법
매코맥 대표는 각 산업의 경계를 넘나드는 디지털 침입자를 두 가지 유형으로 구분했다. 구글 아마존 알리바바 텐센트와 같은 ‘디지털 자이언트’와 우버 에어비앤비 등처럼 규모는 작지만 파괴적 혁신을 주도하는 ‘앵클 바이터(ankle biter)’다. 앵클 바이터는 기존 업체의 존립 근거를 흔드는 ‘귀찮은 존재’라는 의미를 담고 있다.
그는 “혁신은 경쟁 상대가 누구인지 명확하게 인식하는 데서 출발한다”며 “자신이 속한 업계뿐만 아니라 이들 디지털 자이언트와 앵클 바이터에 대한 동향 정보를 끊임없이 수집해야 한다”고 조언했다. 매코맥 대표는 “특히 한국 기업은 해외 기업에 비해 비슷한 산업 내 기업으로부터 새로운 아이디어를 얻는 경향이 덜한 편”이라고 지적했다.
IBM GBS가 최근 세계 70개국의 최고경영진 5247명을 설문조사한 ‘C스위트’ 보고서에 따르면 새로운 트렌드를 알아내기 위해 비슷한 산업 내 기업을 연구하고 있다고 응답한 국내 기업 최고경영진(총 122명 조사)은 29%에 불과했다. 이는 글로벌 기업(39%)보다 10%포인트 낮은 수치다.
매코맥 대표는 사내 벤처와 같은 전담팀을 조직해 혁신 실험에 나서는 것도 유용하다고 제안했다. 그는 “대기업은 수익을 내고 있는 기존 조직의 저항이 크기 때문에 혁신을 추진하기 위한 의사결정이 느릴 수밖에 없다”며 “일단 별동대를 구성해 처음에는 규모가 작더라도 과감하게 실행에 나서는 민첩함이 매우 중요하다”고 강조했다.
별동대 구성 실행력 높여야
이 같은 전략으로 성과를 내고 있는 기업으로 다임러벤츠와 싱가포르 차량공유 회사인 그랩택시를 꼽았다. 다임러벤츠는 2011년 한 시간 단위로 湯??빌려 쓸 수 있는 서비스인 ‘카투고’를 내놨다. 전기차 300대로 미국 샌디에이고에서 시작해 북미 유럽 중국 등 30여개 도시에서 서비스 중이다. 이용 고객은 연 100만명에 달한다.
매코맥 대표는 “다임러벤츠 최고경영진은 (우버 등장을 눈여겨 보며) 앞으로 자동차를 소유하는 게 아닌 빌려 쓰는 시대가 올 것으로 예측하고 발 빠른 대응에 나섰다”며 “대여 장소가 아닌 고객과 가까운 주차장에 반납하도록 하는 등 혁신적 방안을 내놔 좋은 반응을 얻었다”고 분석했다.
그는 이어 “(일부 국가에서 기존 택시업계와 마찰을 빚은 우버와 달리) 현지 택시회사들과 상생·협력 모델로 승부해 동남아 시장을 장악한 그랩택시도 우버에 맞서 자국 시장을 지키는 데 성공했다”고 덧붙였다.
1960년 영국 선덜랜드에서 태어난 매코맥 대표는 랭커스터대에서 경제학과 경제지리학을 전공했다. 브리티시페트롤리엄(BP) 메릴린치 등에서 회계 재무 분야를 담당했다.
1997년 PwC컨설팅에 매니징 파트너로 영입됐으며 PwC컨설팅이 2002년 IBM에 인수된 뒤 제조업 혁신 프로젝트를 수행하다 지난 7월 아태 대표에 올랐다.
이호기 기자 hglee@hankyung.com
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"다임러벤츠, 그랩택시 우버 신드롬 맞서 영역 파괴 통해 변신"
"경쟁 상대 누구인 명확히 분석하는게 혁신의 출발점"
[ 이호기 기자 ]
“우버(세계 최대 차량공유회사) 등 혁신 기업의 위협에서 살아남으려면 동일 업종에 속하지 않은 잠재 경쟁 대상을 파악하고 다양한 혁신활동을 통해 대비해야 한다.”닐 매코맥 IBM 글로벌비즈니스서비스(GBS) 아시아태평양 총괄대표(사진)는 13일 한국경제신문과의 인터뷰에서 혁신의 중요성을 이같이 강조했다.
같은 업종 내에서의 경쟁우위도 중요하지만 모바일 확산 등에 따른 비즈니스 환경 변화에 능동적으로 대응하는 역량이 기업 경쟁력을 좌우한다는 설명이다. IBM GBS는 세계적으로 10만명의 컨설턴트와 관련 인력을 보유한 종합 기업 컨설팅 조직이다.
우버신드롬 시대 생존법
매코맥 대표는 각 산업의 경계를 넘나드는 디지털 침입자를 두 가지 유형으로 구분했다. 구글 아마존 알리바바 텐센트와 같은 ‘디지털 자이언트’와 우버 에어비앤비 등처럼 규모는 작지만 파괴적 혁신을 주도하는 ‘앵클 바이터(ankle biter)’다. 앵클 바이터는 기존 업체의 존립 근거를 흔드는 ‘귀찮은 존재’라는 의미를 담고 있다.그는 “혁신은 경쟁 상대가 누구인지 명확하게 인식하는 데서 출발한다”며 “자신이 속한 업계뿐만 아니라 이들 디지털 자이언트와 앵클 바이터에 대한 동향 정보를 끊임없이 수집해야 한다”고 조언했다. 매코맥 대표는 “특히 한국 기업은 해외 기업에 비해 비슷한 산업 내 기업으로부터 새로운 아이디어를 얻는 경향이 덜한 편”이라고 지적했다.
IBM GBS가 최근 세계 70개국의 최고경영진 5247명을 설문조사한 ‘C스위트’ 보고서에 따르면 새로운 트렌드를 알아내기 위해 비슷한 산업 내 기업을 연구하고 있다고 응답한 국내 기업 최고경영진(총 122명 조사)은 29%에 불과했다. 이는 글로벌 기업(39%)보다 10%포인트 낮은 수치다.
매코맥 대표는 사내 벤처와 같은 전담팀을 조직해 혁신 실험에 나서는 것도 유용하다고 제안했다. 그는 “대기업은 수익을 내고 있는 기존 조직의 저항이 크기 때문에 혁신을 추진하기 위한 의사결정이 느릴 수밖에 없다”며 “일단 별동대를 구성해 처음에는 규모가 작더라도 과감하게 실행에 나서는 민첩함이 매우 중요하다”고 강조했다.
별동대 구성 실행력 높여야
이 같은 전략으로 성과를 내고 있는 기업으로 다임러벤츠와 싱가포르 차량공유 회사인 그랩택시를 꼽았다. 다임러벤츠는 2011년 한 시간 단위로 湯??빌려 쓸 수 있는 서비스인 ‘카투고’를 내놨다. 전기차 300대로 미국 샌디에이고에서 시작해 북미 유럽 중국 등 30여개 도시에서 서비스 중이다. 이용 고객은 연 100만명에 달한다.
매코맥 대표는 “다임러벤츠 최고경영진은 (우버 등장을 눈여겨 보며) 앞으로 자동차를 소유하는 게 아닌 빌려 쓰는 시대가 올 것으로 예측하고 발 빠른 대응에 나섰다”며 “대여 장소가 아닌 고객과 가까운 주차장에 반납하도록 하는 등 혁신적 방안을 내놔 좋은 반응을 얻었다”고 분석했다.
그는 이어 “(일부 국가에서 기존 택시업계와 마찰을 빚은 우버와 달리) 현지 택시회사들과 상생·협력 모델로 승부해 동남아 시장을 장악한 그랩택시도 우버에 맞서 자국 시장을 지키는 데 성공했다”고 덧붙였다.
1960년 영국 선덜랜드에서 태어난 매코맥 대표는 랭커스터대에서 경제학과 경제지리학을 전공했다. 브리티시페트롤리엄(BP) 메릴린치 등에서 회계 재무 분야를 담당했다.
1997년 PwC컨설팅에 매니징 파트너로 영입됐으며 PwC컨설팅이 2002년 IBM에 인수된 뒤 제조업 혁신 프로젝트를 수행하다 지난 7월 아태 대표에 올랐다.
이호기 기자 hglee@hankyung.com
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