(강함수 에스코토스 대표) #1. 위기 현장에는 분명 리더의 존재감이 드러나야 한다. 이것은 전략과 선택이 아니라 기본이다. 불확실성을 줄이기 때문이다.
#2. 기술적 결함으로 인한 리콜의 경우, 그것이 인적, 물적 피해를 직접적으로 줄수록 메시지 량은 최대한 많이 늘려 리콜을 알려야한다. 리콜 회수율은 매우 저조하다. 리콜은 위기관리의 전략이 아니다. 그건 제품생산과정의 연속이다. 더 중요한 것은 리콜의 원인을 분명하게 밝히고 실수가 무엇인지, 잘못이 무엇인지, 부족한 것이 무엇인지 소비자에게 알려야 한다. 그래야 그 브랜드의 생명이 연장된다.
#3. 문제의 브랜드를 살리는 방법은 해당 브랜드를 없애는 방법, 위기 폭풍이 거쳐 간 자리에 조용히 슬그머니 재판매하는 방법, 영업망을 통해 공격적 마케팅을 하는 방법, 가격을 내리고 성능을 더 좋게 만드는 방법 등이 있겠다. 분명한 것은 이 방법은 평상시에나 쓰는 것이라는 사실을 알 것이다. 인식의 문제다. 기대가 깨지고 믿었던 신뢰가 박살나는 상황에서 소비자는 속지 않는다.
#4. 불확실성은 현재가 위기인지 지속 여부를 파악하는 기준이다. 저 제품을 다시 사야 할까 고민하는 소비자들이 있다면, 전략은 '커뮤니케이션 그 자체'다. 커뮤니케이션은 전달 의미가 아니다. 이해관계자의 입장을 듣고 답을 줘야 한다. 기대 인식과 신뢰가 깨지는 경우, 커뮤니케이션은 대단히 '크게', 사람들이 예상하지 않는 방법으로 -그렇다고 이벤트가 아니라- "오. 이렇게도 하는구나. 대단하다. 역시"라는 인식을 주어야 한다.
#5. 큰 위기는 의도하지 않은 작은 사건들로 연결된다. 그리고 예측할 수 없는 국면으로 접어들게 되면서 발생한다. 우리로 인하여 발생한 사건이 예기치 않은 이해관계자의 피해를 만든다. 이해관계자 관리는 치밀해야 한다. 그것은 어떤 혜택과 책임을 져야 한다는 말이 아니다. 신속하고 따뜻한 대화가 필요하다.
이런 관점에서 삼성이 이제 할 수 있는 일, 해야 할 일은 첫째, 이번 기회에 제품에 초점을 맞추지 말고 조직 프로세스 전반을 살펴보고 반성하고 재도약의 시각으로 봐야한다. 애니콜에서 갤럭시로 온 여정을 돌아볼 수 있는 시간을 주었다고 판단해야 한다. 둘째, 기술적 결함의 원인을 찾는 데 시간이 많이 소요된다면, 그대로 침묵하고 기다리지 말고 원인이 될 수 있는 요소를 전부 끄집어내어 알리고 그 중에 의심스러운 부분에 대한 예측을 해줘야 한다. 얼마나의 시간이 필요하다는 것 자체를 지속적으로 자주 커뮤니케이션 해야 한다.
셋째, 진정한 사과는 가해자의 아픔을 있어야 한다. 외신의 기사를 보면, 삼성전자가 갤럭시를 'Kill' 했다는 표현을 많이 사용했다. 삼성은 가해자가 되었다. 그만큼 브랜드에 대한 애착이 있었다는 반증이다. 가해자는 어떻게 용서를 구해야 하겠는가. 우선, '내부'를 제3자에게 개방해야 한다. 검증을 받아야 한다. 우리가 어떤 문제점이 있는지를 살펴달라고 요청하는 것이 필요하다. 둘, 소비자든 전문가든 여러 영향력자들이 생각과 의견을 말 할 수 있는 공론장을 만들어서 그들의 피드백을 공개적으로 청취해야 한다. 마지막으로 최고 리더는 분명하게 고객을 숙이고 개선 계획을 공표해야 한다. 여론에 떠밀려서 하는 모양새가 되면 안된다. 커뮤니케이션 대상은 국내만이 아닌 글로벌 전체 시장의 소비자와 이핸관계자를 고려한다.
넷째, 실제와 기대의 간극이 멀어지는 상황이다. 명성에 손상이 되었다. 명성리스크는 '인식'의 영역이다. 간과하지 말아야 한다. 소비자들을 갤럭시뿐만 아니라 '삼성' 브랜드에게까지 불신의 인식을 확대할 것이다. 사람들이 예상하지 못했던 방법을 강하게 믿음의 메시지를 전달해야 한다. 그것이 성공하지 못하더라도 하지 않는 것보다 머뭇거리는 소비자는 잡을 수 있다. 그리고 마케팅 관련 상업적 메시지를 톤다운 시켜야 한다. 진정성이 훼손된다. (끝)
모바일한경는 PC·폰·태블릿에서 읽을 수 있는 프리미엄 뉴스 서비스입니다. [모바일한경 구독신청]
ⓒ '성공을 부르는 습관' 한국경제신문, 무단 전재 및 재배포 금지
관련뉴스
