'직장인의 꿈' 승진, 어떻게 가져가야 하는가
잘못된 승진제도로 인한 폐해
사례 1. 승진 따로 보상 따로
올해 홍길동 대리는 직장의 꿈인 과장으로 승진하였고, 평가 인센티브와 승진에 따른 기본급 인상을 기대했다. 그러나, 승진에 따른 인센티브가 전혀 없었다. 홍과장은 팀장에게 인센티브가 왜 없냐고 질문했다가 강한 질책을 받았다. 과장이 될 수 없는 상황에서 김과장의 희생으로 과장이 되었으면 감사해야지 주제 파악도 못한다고 한다. 홍과장은 비록 김과장보다는 못하지만, 대리 때 높은 성과를 창출했는데, 억울하다는 생각이 들었다.
사례 2. 년공서열식의 승진제도
이진영씨의 회사는 100여명의 직원이 있는데, 그 중 70명이 과장 이상이다. 철저한 ‘연공 중심’의 승진제도로 회사의 실적, 당사자의 역량과 전혀 상관없이 이 회사에 몇 년을 근무했느냐가 승진을 결정한다. 이 회사는 승진 탈락자가 없다. “진영씨도 2년 후면 대리가 된다.”며 자랑스럽게 이야기하는 사장의 얼굴을 보며 이진영씨는 ‘내가 경쟁력을 가질 수 있을까?’하는 고민에 빠진다.
철저히 연공서열로 승진이 되기 때문에, 안정을 추구하는 구성원에게는 회사에 남는 장점이 될 수도 있지만, 이렇게 지내다가 ‘배부른 돼지’가 되는 것 아닌가 하는 불안감이 엄습해 온다.
사례 3. 내가 왜 승진에서 떨어졌는지 모르겠다
인사팀에 근무하는 최과장은 매년 승진시기만 되면 원형탈모가 생길 정도로 극심한 스트레스에 시달린다. 동기들, 선배들, 심지어 후배들도 B씨만 마주쳤다 하면 원망 섞인 눈을 하고 바라보거나 항의 전화를 해대기 일쑤이기 때문이다. 얼마 전엔 술이 잔뜩 취한 옆 부서 만년 차장 C씨에게 항의 전화도 받았다. 8년이나 기다린 부장 자리를 이번에도 또 기다려야 하냐는 하소연이었다.
회사는 체류연수가 지난 직원 가운데 본부별 승진인원을 배정하고, 그 범위 내에서 승진자 확정은 조직장 자율에 맡겼다. 사실, 조직장과 사이가 좋지 않으면 승진이 될 수가 없는 구조였다. 승진탈락자 입장에서는 자신이 왜 떨어졌는지 모른다. 금년에도 승진할 것이라 생각했는데, 자신보다 떨어진다고 생각한 동료가 승진하자 옆 부서 김과장은 몇 일 동안 출근을 하지 않았다.
사례 4. 내가 왜 과장이 되어야 하나요?
생산라인에 근무하는 강대리는 회사로부터 과장 승진 대상자로 면접에 응시하라는 업무연락을 받고, 과장 승진 포기신청을 하였다. 과장이 되면 좋아지는 것이 하나도 없기 때문이었다. 연봉도 줄고, 야근과 업무 스트레스는 높아지는데 왜 과장이 되냐고 항변하였다. 강대리는 현장에서 안정적으로 근무하며 직장생활하고 싶지, 아등바등하며 힘들게 살아가고 싶지 않다고 이야기 한다.
사례 5. 어떻게 저런 사람이 승진을 했나요?
정대리라고 불리던 정상무가 전무가 되었다. 강한 사람에게는 약하고, 직원들에게 ‘시키면 시키는 대로 해’라는 전형적으로 고압적 리더였다. 상무에서 전무가 되었으니 얼마나 더 힘들게 할까 생각하니, 김팀장은 금번 인사이동에 정전무가 없는 타 부서 전배를 고민한다.
최근 기업의 승진 트랜드는 체류연수보다는 성과와 역량 중심으로 크게 변화되고 있는 상황이다. 하지만, 승진은 회사와 구성원 모두에게 매우 중요하기 때문에 철저하게 성과 중심으로만 가져갈 수도 없는 현실이다. 승진에 탈락된 구성원은 심한 경우 이직을 생각하고, 조직 내 불만세력으로 남기 때문에 회사는 구성원의 불만을 최소화하고, 승진의 공정성과 수용도를 높이려는 노력을 하고 있다.
구성원의 승진 수용도를 높이기 위해
첫째, 승진제도의 개선이다. 연공 서열중심의 승진에서 점차 성과/ 역량 중심으로 전화되면서, 승진포인트제도 및 승진심사를 도입해 운영하고 있다. 승진 포인트 제도는 성과/역량 평가가 중심이 되는 포인트에 의해 자격을 부여하고, Pool에 들어온 사람 가운데 승진을 시키는 방법이다.
예를 들어 대리에서 과장의 체류기간이 4년이었다면, 승진포인트제도는 과장 승진 대상자는 20점 이상을 습득해야 한다고 제도를 설계한다. 평가 S(10점), A(8점), B(5점), C(3점), D(1점)으로 포인트를 설정하여, 2년 연속 S를 받으면 20점으로 승진대상자가 되고, 3년 연속 A를 받아도 대상자가 된다. 반면, C만 받았다면 7년이 지나야 대상자가 된다. 대상자가 최종승진하는 것은 승진률에 의해 결정된다. 승진심사제도는 승진포인트가 되는 대상자 중 주제발표 또는 면접을 통해 인성과 리더십 등을 파악하여 점수에 반영하는 방법이다. 조직장 한 사람에 의해 많이 좌우되던 승진에서 시스템 차원으로 제도가 전환되는 것이 큰 변화이다.
둘째, 직책 중심의 승진이다. 정년 60세의 현실 속에서, 사원에서 부장까지의 직위 승진은 다소 느슨하게 가져가고, 팀장과 본부장으로 이어지는 직책 승진은 매우 엄격한 절차에 의해 이루어지도록 하고 있다. 많은 기업들이 매년 팀장과 임원 후계자 제도를 운영한다. 년 초에 후계자를 선정하여, 코칭, 도전과제, 교육, 리더십 진단 등을 실시하여 철저하게 자격 여부를 검증한다. 팀장이 될 수 있는 충분한 역량과 성과를 창출한 과장은 조기에 발탁시키며, 그렇지 못한 사람은 차장이나 부장 팀원으로 머물게 하여 실무자로서의 전문성을 발휘하도록 하고 있다.
셋째, 발탁 승진제의 도입이다. 조직장 한 사람이 조직과 구성원에게 미치는 영향은 매우 크다. 역량과 성과가 뛰어난 사람이 조직장이 되고, 올바른 방향에서 전략적 의사결정을 하여 조직과 구성원의 역량을 강화하며, 성과를 극대화해야 한다. 이를 위해서는 뛰어난 사람이 조기에 선정되고 승진하는 시스템이 구축되어있어야 한다. 많은 기업들이 발탁 승진제도를 도입하는 이유이다.
넷째, 임원으로의 승진연령의 감소와 직위정년제 도입이다. 입사 당시에 대기업의 임원의 평균 연령은 50대초중반이었다. 그러나, 최근 40대중반으로 정착되어 가고 있다. 젊은 임원에 의한 추진력과 성과지향의 조직문화 구축을 위해, 성과가 좋은 직원을 젊은 나이에 임원이 되도록 하고 있다. 기업의 성장 정체, 낮은 승진률, 정년퇴직까지 근무하려는 직원들로 인하여 승진 병목현상이 일어남에 따라, 일부 기업에서는 승진 3진 아웃제와 각 직위간 직위정년제를 도입하여 간접적인 인력유형별 관리방안을 가져가고 있다.
다섯째, 승진가급의 조정이다. 과거에는 과장, 차장, 부장 승진 시 높은 금액의 승진가급이 있어 누적적으로 운영되었으나, 현재에는 일시 승진축하금이나 승진가급의 금액을 줄여 운영하거나, 직책 승진 시에만 직책수당으로 높은 수준의 보상을 하는 현상을 보이고 있다.
어떻게 구성원에게 승진 공정성을 높일 것인가?
구성원이 승진에 대한 공정성을 높이기 위한 방안은 크게 4가지이다.
첫째, 평가의 공정성이 우선 확보되어야 한다. 평가등급 및 가중치, 부서장의 목표와 과정관리, 평가이의제도, 평가결과의 공개, 2등급 차이에 대한 조직장의 소명, 최고 및 최저 등급자에 대한 사유서 작성, 조직장의 평가 경고제도 운영 등으로 관계가 아닌 성과와 역량에 의한 공정한 평가가 이루어져야 한다.
둘째, 승진제도의 구축이다. 승진 포인트제와 같은 시스템적인 제도 도입을 통해, 자신이 승진되기 위해서는 언제, 얼마큼, 어느 부분을 보완해야 하는가를 구성원들이 알고 준비하게 한다면 수용성은 더욱 높아질 것이다. 회사는 매년 직위별 승진률을 정하면 된다. 승진포인트 제도는 포인트 항목과 점수, 승진률 등을 회사가 구성원에게 사전 공지하여 공정성을 높일 수 있다.
셋째, 조직장의 마인드 제고이다. 승진은 성과와 역량을 보며 냉정하게 판단해야 한다. 승진자는 조직에 미치는 영향이 크고, 장래 관리자 나아가 경영자로 성장할 사람이다. 자신과의 관계중심으로 평가하지 말고, 성과와 역량이 기준이 되도록 조직장 교육을 지속해야 한다.
넷째, 승진 예정자가 반드시 거쳐야 할 허들을 마련해 놓는 것도 하나의 방법이다. 예를 들어, 부장이 되기 위해서는 부장능력개발과정에 입과하여 수료해야 한다든가, 영어회화 3등급이상 취득, 6시그마 BB자격이 있어야 한다는 등의 특정 과정, 자격증을 취득하게 할 수 있다.
가장 중요한 것은 공정한 승진문화의 정착이다. 승진이 구성원의 전문성을 키우고 동기부여 되도록 가져가야 한다. 근무하면 할수록 정체 내지는 퇴보되어가는 안정지향적인 구성원이 승진되면 곤란하다. 승진하기 위해서는 스스로 역량을 발굴하고 개발해야 하며, 성과가 있어야 함이 강조되어야 한다. 승진 발표가 공지되었을 때, 구성원들이 “어떻게 저 사람이 승진을 했어?”, “김전무 편에 있으면 다 승진하네.”, “역시 00실은 달라.” 등의 부정적 이야기가 회자되면 곤란하다.
또한, 아무리 좋은 인사제도가 마련되었다 하더라도, 현장에서 제대로 운영되지 않는다면, 공정성과 실효성은 떨어질 수 밖에 없다. 누가 언제 심사를 해도 동일한 승진결과가 창출될 수 있도록 경영자, 인사부서, 현업 조직장 그리고 구성원들이 지속적으로 공정한 승진문화를 정착시켜야 한다.
< 한솔교육 홍석환 인사자문 >
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잘못된 승진제도로 인한 폐해
사례 1. 승진 따로 보상 따로
올해 홍길동 대리는 직장의 꿈인 과장으로 승진하였고, 평가 인센티브와 승진에 따른 기본급 인상을 기대했다. 그러나, 승진에 따른 인센티브가 전혀 없었다. 홍과장은 팀장에게 인센티브가 왜 없냐고 질문했다가 강한 질책을 받았다. 과장이 될 수 없는 상황에서 김과장의 희생으로 과장이 되었으면 감사해야지 주제 파악도 못한다고 한다. 홍과장은 비록 김과장보다는 못하지만, 대리 때 높은 성과를 창출했는데, 억울하다는 생각이 들었다.
사례 2. 년공서열식의 승진제도
이진영씨의 회사는 100여명의 직원이 있는데, 그 중 70명이 과장 이상이다. 철저한 ‘연공 중심’의 승진제도로 회사의 실적, 당사자의 역량과 전혀 상관없이 이 회사에 몇 년을 근무했느냐가 승진을 결정한다. 이 회사는 승진 탈락자가 없다. “진영씨도 2년 후면 대리가 된다.”며 자랑스럽게 이야기하는 사장의 얼굴을 보며 이진영씨는 ‘내가 경쟁력을 가질 수 있을까?’하는 고민에 빠진다.
철저히 연공서열로 승진이 되기 때문에, 안정을 추구하는 구성원에게는 회사에 남는 장점이 될 수도 있지만, 이렇게 지내다가 ‘배부른 돼지’가 되는 것 아닌가 하는 불안감이 엄습해 온다.
사례 3. 내가 왜 승진에서 떨어졌는지 모르겠다
인사팀에 근무하는 최과장은 매년 승진시기만 되면 원형탈모가 생길 정도로 극심한 스트레스에 시달린다. 동기들, 선배들, 심지어 후배들도 B씨만 마주쳤다 하면 원망 섞인 눈을 하고 바라보거나 항의 전화를 해대기 일쑤이기 때문이다. 얼마 전엔 술이 잔뜩 취한 옆 부서 만년 차장 C씨에게 항의 전화도 받았다. 8년이나 기다린 부장 자리를 이번에도 또 기다려야 하냐는 하소연이었다.
회사는 체류연수가 지난 직원 가운데 본부별 승진인원을 배정하고, 그 범위 내에서 승진자 확정은 조직장 자율에 맡겼다. 사실, 조직장과 사이가 좋지 않으면 승진이 될 수가 없는 구조였다. 승진탈락자 입장에서는 자신이 왜 떨어졌는지 모른다. 금년에도 승진할 것이라 생각했는데, 자신보다 떨어진다고 생각한 동료가 승진하자 옆 부서 김과장은 몇 일 동안 출근을 하지 않았다.
사례 4. 내가 왜 과장이 되어야 하나요?
생산라인에 근무하는 강대리는 회사로부터 과장 승진 대상자로 면접에 응시하라는 업무연락을 받고, 과장 승진 포기신청을 하였다. 과장이 되면 좋아지는 것이 하나도 없기 때문이었다. 연봉도 줄고, 야근과 업무 스트레스는 높아지는데 왜 과장이 되냐고 항변하였다. 강대리는 현장에서 안정적으로 근무하며 직장생활하고 싶지, 아등바등하며 힘들게 살아가고 싶지 않다고 이야기 한다.
사례 5. 어떻게 저런 사람이 승진을 했나요?
정대리라고 불리던 정상무가 전무가 되었다. 강한 사람에게는 약하고, 직원들에게 ‘시키면 시키는 대로 해’라는 전형적으로 고압적 리더였다. 상무에서 전무가 되었으니 얼마나 더 힘들게 할까 생각하니, 김팀장은 금번 인사이동에 정전무가 없는 타 부서 전배를 고민한다.
최근 기업의 승진 트랜드는 체류연수보다는 성과와 역량 중심으로 크게 변화되고 있는 상황이다. 하지만, 승진은 회사와 구성원 모두에게 매우 중요하기 때문에 철저하게 성과 중심으로만 가져갈 수도 없는 현실이다. 승진에 탈락된 구성원은 심한 경우 이직을 생각하고, 조직 내 불만세력으로 남기 때문에 회사는 구성원의 불만을 최소화하고, 승진의 공정성과 수용도를 높이려는 노력을 하고 있다.
구성원의 승진 수용도를 높이기 위해
첫째, 승진제도의 개선이다. 연공 서열중심의 승진에서 점차 성과/ 역량 중심으로 전화되면서, 승진포인트제도 및 승진심사를 도입해 운영하고 있다. 승진 포인트 제도는 성과/역량 평가가 중심이 되는 포인트에 의해 자격을 부여하고, Pool에 들어온 사람 가운데 승진을 시키는 방법이다.
예를 들어 대리에서 과장의 체류기간이 4년이었다면, 승진포인트제도는 과장 승진 대상자는 20점 이상을 습득해야 한다고 제도를 설계한다. 평가 S(10점), A(8점), B(5점), C(3점), D(1점)으로 포인트를 설정하여, 2년 연속 S를 받으면 20점으로 승진대상자가 되고, 3년 연속 A를 받아도 대상자가 된다. 반면, C만 받았다면 7년이 지나야 대상자가 된다. 대상자가 최종승진하는 것은 승진률에 의해 결정된다. 승진심사제도는 승진포인트가 되는 대상자 중 주제발표 또는 면접을 통해 인성과 리더십 등을 파악하여 점수에 반영하는 방법이다. 조직장 한 사람에 의해 많이 좌우되던 승진에서 시스템 차원으로 제도가 전환되는 것이 큰 변화이다.
둘째, 직책 중심의 승진이다. 정년 60세의 현실 속에서, 사원에서 부장까지의 직위 승진은 다소 느슨하게 가져가고, 팀장과 본부장으로 이어지는 직책 승진은 매우 엄격한 절차에 의해 이루어지도록 하고 있다. 많은 기업들이 매년 팀장과 임원 후계자 제도를 운영한다. 년 초에 후계자를 선정하여, 코칭, 도전과제, 교육, 리더십 진단 등을 실시하여 철저하게 자격 여부를 검증한다. 팀장이 될 수 있는 충분한 역량과 성과를 창출한 과장은 조기에 발탁시키며, 그렇지 못한 사람은 차장이나 부장 팀원으로 머물게 하여 실무자로서의 전문성을 발휘하도록 하고 있다.
셋째, 발탁 승진제의 도입이다. 조직장 한 사람이 조직과 구성원에게 미치는 영향은 매우 크다. 역량과 성과가 뛰어난 사람이 조직장이 되고, 올바른 방향에서 전략적 의사결정을 하여 조직과 구성원의 역량을 강화하며, 성과를 극대화해야 한다. 이를 위해서는 뛰어난 사람이 조기에 선정되고 승진하는 시스템이 구축되어있어야 한다. 많은 기업들이 발탁 승진제도를 도입하는 이유이다.
넷째, 임원으로의 승진연령의 감소와 직위정년제 도입이다. 입사 당시에 대기업의 임원의 평균 연령은 50대초중반이었다. 그러나, 최근 40대중반으로 정착되어 가고 있다. 젊은 임원에 의한 추진력과 성과지향의 조직문화 구축을 위해, 성과가 좋은 직원을 젊은 나이에 임원이 되도록 하고 있다. 기업의 성장 정체, 낮은 승진률, 정년퇴직까지 근무하려는 직원들로 인하여 승진 병목현상이 일어남에 따라, 일부 기업에서는 승진 3진 아웃제와 각 직위간 직위정년제를 도입하여 간접적인 인력유형별 관리방안을 가져가고 있다.
다섯째, 승진가급의 조정이다. 과거에는 과장, 차장, 부장 승진 시 높은 금액의 승진가급이 있어 누적적으로 운영되었으나, 현재에는 일시 승진축하금이나 승진가급의 금액을 줄여 운영하거나, 직책 승진 시에만 직책수당으로 높은 수준의 보상을 하는 현상을 보이고 있다.
어떻게 구성원에게 승진 공정성을 높일 것인가?
구성원이 승진에 대한 공정성을 높이기 위한 방안은 크게 4가지이다.
첫째, 평가의 공정성이 우선 확보되어야 한다. 평가등급 및 가중치, 부서장의 목표와 과정관리, 평가이의제도, 평가결과의 공개, 2등급 차이에 대한 조직장의 소명, 최고 및 최저 등급자에 대한 사유서 작성, 조직장의 평가 경고제도 운영 등으로 관계가 아닌 성과와 역량에 의한 공정한 평가가 이루어져야 한다.
둘째, 승진제도의 구축이다. 승진 포인트제와 같은 시스템적인 제도 도입을 통해, 자신이 승진되기 위해서는 언제, 얼마큼, 어느 부분을 보완해야 하는가를 구성원들이 알고 준비하게 한다면 수용성은 더욱 높아질 것이다. 회사는 매년 직위별 승진률을 정하면 된다. 승진포인트 제도는 포인트 항목과 점수, 승진률 등을 회사가 구성원에게 사전 공지하여 공정성을 높일 수 있다.
셋째, 조직장의 마인드 제고이다. 승진은 성과와 역량을 보며 냉정하게 판단해야 한다. 승진자는 조직에 미치는 영향이 크고, 장래 관리자 나아가 경영자로 성장할 사람이다. 자신과의 관계중심으로 평가하지 말고, 성과와 역량이 기준이 되도록 조직장 교육을 지속해야 한다.
넷째, 승진 예정자가 반드시 거쳐야 할 허들을 마련해 놓는 것도 하나의 방법이다. 예를 들어, 부장이 되기 위해서는 부장능력개발과정에 입과하여 수료해야 한다든가, 영어회화 3등급이상 취득, 6시그마 BB자격이 있어야 한다는 등의 특정 과정, 자격증을 취득하게 할 수 있다.
가장 중요한 것은 공정한 승진문화의 정착이다. 승진이 구성원의 전문성을 키우고 동기부여 되도록 가져가야 한다. 근무하면 할수록 정체 내지는 퇴보되어가는 안정지향적인 구성원이 승진되면 곤란하다. 승진하기 위해서는 스스로 역량을 발굴하고 개발해야 하며, 성과가 있어야 함이 강조되어야 한다. 승진 발표가 공지되었을 때, 구성원들이 “어떻게 저 사람이 승진을 했어?”, “김전무 편에 있으면 다 승진하네.”, “역시 00실은 달라.” 등의 부정적 이야기가 회자되면 곤란하다.
또한, 아무리 좋은 인사제도가 마련되었다 하더라도, 현장에서 제대로 운영되지 않는다면, 공정성과 실효성은 떨어질 수 밖에 없다. 누가 언제 심사를 해도 동일한 승진결과가 창출될 수 있도록 경영자, 인사부서, 현업 조직장 그리고 구성원들이 지속적으로 공정한 승진문화를 정착시켜야 한다.
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