팀장 인사에 대한 김차장의 고민
왜 팀장이 중요한가?
팀장은 팀원과 경영자를 잇는 교량역할로, 실무적 업무수행의 책임자이며 의사결정자이다. 팀장은 전사 비전과 전략을 달성하기 위해 팀의 비전과 전략을 명확히 하고, 실행을 주도하며 조직과 팀원의 역량을 강화시켜야 한다. 또한, 팀의 역할과 책임에 따른 도전과 개선과제를 중심으로 실행의 중심이 되어야 하며, 주어진 과제를 팀원에게 부여하고 관리하며 평가하는 업무를 수행해야만 한다.
리더십의 원칙 중에 ‘뚜껑의 법칙’이 있다. 냄비의 가장 위에 있는 뚜껑을 어떻게 덮느냐에 따라 냄비는 빨리 끓기도 하고, 넘쳐 흐르기도 한다. 조직과 팀원의 역량은 팀장의 그릇 크기에 비례한다. 팀원들은 비전과 전략과 목표가 명확하다면, 이를 달성하고자 하는 열정은 일정 부분 갖고 있다. 중요한 것은 팀장이 잘 이끌고 갈 경우이다. 지속적으로 매출과 영업이익이 하락해 가는데, 팀장이 방향과 방안을 제시해 주지 못하고 걱정만 한다면, 단기실적에만 급급하다면, 악착같은 근성을 가지고 솔선수범하지 않는다면, 환경 탓만 하며 불평만 한다면, 팀원들은 상사의 언행을 보며 빠르게 닮아가거나 떠날 것이다. 그러므로 어떤 팀장을 선임하고, 팀장들에게 지속적으로 자극을 주고 동기부여하여, 이들이 새로운 가치를 창출하고 조직과 구성원의 역량을 강화시켜 회사가 지속적으로 성장하도록 만드는 것은 인사담당자에게 매우 중요한 과제이다.
팀장인사와 관련해서는 1) 팀장후보자를 어떻게 선정하고 선발 프로세스를 체계적이고 지속적으로 운영하고 있는가? 2) 팀장들에 대한 역량 강화와 평가를 어떻게 하고 있는가? 3) 전 팀장에 대한 심사를 어떤 방법으로 하며, 고성과 팀장과 저성과 팀장에 대한 구분과 조치를 어떻게 하고 있는가? 등이 주요 이슈이다.
팀장인사에 대한 김차장의 고민
김차장이 근무하는 A회사의 팀장에 대한 인사는 크게 3개의 프로세스를 가져가고 있다.
첫째, 팀장후보자 선정과 운영이다. 전사 총 30명의 목표 인원을 가져가며, 이를 기준으로 각 본부별 인원을 배정한다. 과장~부장 중에 최근 3개년 인사평가 등급이 평균 A이상인 직원 중, 해당 본부장의 추천과 전사 확정으로 확정한다. 확정된 후보자에 대해서는 6개월 이상의 기간을 통해 교육, 도전과제 추진, 일정 자격 취득 등의 필수과정을 이수해야만 한다. 모든 필수과정을 이수한 후보자에 한해, 팀장 공석이 발생하면 가장 적합한 사람을 팀장으로 선임한다.
둘째, 팀장에 대해서는 성과와 역량을 기준으로 매년 검증을 실시하여, 고성과 팀장은 본부장의추천을 받아 임원 후보자로 선정하고, 저성과 팀장은 1~2년의 기회를 부여하고 개선의 여지가 없으면 보직해임을 하고 있다.
셋째, 임원은 팀장 중 임원후보자 중에서만 선발하고, 도전과제 부여, 외부 전문가에 의한 리더십 평가, 외국어 자격 취득, 인사평가등급, CEO 면담, 예비경영자과정 이수 등의 과정을 이수해야만 한다.
팀장인사를 담당하는 김차장은 다음과 같은 상황에 봉착하여 어떻게 의사결정을 해야 할 지 고민이 많다. 인성도 엉망이고, 직무 전문성도 부족하며, 리더십 역량도 떨어지는 직원을 팀장으로 선임하였다가 조직이 크게 흔들린 경우를 봐왔기 때문이다.
상황1) 팀장인사가 나면, 팀장 후보자도 50% 이상 탈락한다. 지금까지 팀장 후보자 군에 속하지 않았던 직원이 팀장으로 승진하는 경우는 없었다. 금번, 팀장 후보자가 아닌 홍길동 부장을 팀장으로 승진 발령 내라고 한다. 어떻게 하겠는가?
상황2) 팀장 후보자인 김길동 부장은 갖춰야 할 조건 5개 중 1개를 달성하지 못했다. 김부장의 상사는 업무적으로 김부장을 뛰어 넘는 인재가 없기 때문에 금번 김부장을 팀장으로 발령 내주기를 원하고 있다. 필수 조건 5개를 달성하지 못하면 팀장이 될 수 없는 것이 회사의 방침이다. 어떻게 조치하겠는가?
상황3) 팀장 후보자로 현업 본부장에게서 추천된 이차장은 업무성과 측면에서는 뛰어나지만,
인성과 품성 면에서는 타인과 어울리기를 싫어하고, 자기 주장이 강해 좋아하는 사람이 없다.
회사 전체의 팀장인사를 담당하는 인사담당자 입장에서 어떻게 조치할 것인가?
상황4) 팀장 인사가 시작되지도 않았는데, A본부장이 자기 본부의 팀장인사를 먼저 하겠다고 한 후, 인사의 허락은 득하지 않고 대표이사의 결재를 받은 조직도와 팀장 인사 안을 보내고 발령을 내달라고 한다. 어떻게 하겠는가?
상황5) 사업부 독립채산제가 시행되고, 본부 조직과 인선은 인사부서와 협의는 하되, 본부장이 책임지고 이끌어가라고 결정되었다. 인사부서의 조직, 팀장이상의 인사 담당자로서 팀장 이상의 조직과 인선에 대해 어떻게 본부와 협의할 것인가?
상황6) 팀장인사를 앞두고, 최근의 조직장 인사 트렌드를 반영하여 팀장인사를 개선하라는 지시가 내려왔다. 팀장 인사의 프로세스를 어떻게 가져가는 것이 가장 바람직하겠는가?
상황7) 팀장인사 시, 기존에 없었던 상사/동료/본인/팀원의 다면평가를 실시하라는 지시가 내려왔다. 다면평가의 실시여부, 실시한다면 영역(상사 1명/ 동료 3명/ 본인 1명/ 팀원 5명)별 100점 만점의 가중치는 어떻게 구성하며, 다면평가의 결과가 낮은 팀장후보자는 어떻게 조치하는 것이 옳은가?
상황8) 성과와 역량은 다소 떨어지지만, 해당 부서에서 오랜 기간 직무를 경험한 후보자를 팀장으로 선임할 것인가?, 성과와 역량이 뛰어나지만, 그 포지션의 일을 잘 모르는 후보자를 팀장으로 선임할 것인가?
상황9) 김팀장은 엄격한 과정을 거쳐 팀장으로 선임되었다. 하지만, 본인이 실무를 추진하며 매일 야근을 하고 하고 있으나, 조직 성과가 매우 낮은 수준이다. 주 원인이 무엇이라고 생각하며, 어떻게 조치할 것인가?
상황10) 금번 새로 발령받은 이팀장은 성과도 뛰어났고 직무 전문성도 매우 높은 수준이다. 그러나, 이팀장은 매우 직설적이고 고압적이기 때문에 팀원들이 이팀장과의 접촉을 꺼리며, 밝고 화기애애했던 이전의 조직 분위기가 매우 빠르게 변해 간다. 금번 회사에서 구성원 만족도 조사를 하는데, 이팀장은 팀원들에게 무조건 긍정적으로 체크하라고 한다. 만약 부정적으로 나오면 각오하라는 말까지 하고. 우연히 이를 알게 되었다면 어떻게 조치하겠는가?
팀장의 유지관리 무엇이 중요한가?
팀장들이 고민하는 주요 이슈는 무엇일까? 많은 팀장들은 전략적 의사결정 이슈보다는 조직 내 정치적 이해 관계에 대한 고민이 많다. 특히, 외부에서 영입한 팀장의 경우에는 이러한 사내 관계의 정립 실패에서 오는 고민이 심각하다. 또한 신임팀장과 자리를 옮긴 팀장들은 상사의 기대와 성과 창출해야 한다는 부담 때문에 고민이 높을 수 밖에 없다. 대부분의 팀장은 조직원의 동기부여, 비전과 전략의 수립, 타인(상사, 동료, 부하 등)과의 소통 등에 어려움을 가지고 있다.
반면, 팀원들은 상사의 지시를 수행하면 된다. 그러나, 팀장은 성과를 창출하기 위해 업무를 배분하고, 조언하며, 복잡한 사내외 변수들을 해결해야 한다. 만약 팀장이 이러한 고민들을 슬기롭게 해결하지 못하면, 그 결과는 상위 경영자에게 부담이 될 수 밖에 없다.
팀장들이 더 복잡한 역할을 수행하고 기대 이상의 성과를 창출하게 관리해 줘야 한다. “팀장을 어떻게 관리해? 그들은 이미 수많은 경쟁을 뚫고 그 자리에 있는 만큼, 성과를 중심으로 평가하되 자율권을 보장해 줘야 한다.”는 주장이 있을 수 있다. 그러나, 일의 성과, 사람과의 관계에 대한 조언과 동기부여는 보다 높고 지속적인 성과를 창출하게 된다.
팀장의 유지관리는 크게 4가지로 살펴 볼 수 있다.
(1)높은 수준의 성과보상
팀장에 대한 보상은 기본급과 장단기 인센티브로 나누어 볼 수 있다. S기업은 팀장이 되는 순간, 기본연봉이 2배 가까이 상승한다. 신분의 상승을 금전을 통해 느끼게 된다. 성과에 따라 큰 차이의 인센티브가 주어지기 때문에 주어진 임기 동안에 성과 향상을 위해 매진하게 된다.
(2)승진을 통한 자부심 고양
팀장으로서의 승진은 향후 경영자로 가기 위한 하나의 과정이다. 팀장으로 승진되었으나, 팀원으로 있을 때와 달라진 것이 없다면, 회사로서는 큰 손실이다. 승진한 팀장은 팀원 때의 성과와는 비교가 되지 않는 조직을 이끌고 조직의 성과를 내도록 동기부여 되어야 한다. 개인이 아닌 조직장으로서의 자부심이 강해야만 가능하다.
(3)지속적인 맞춤형 교육
팀장에게 교육? 당황해 하는 기업이 많다. 업무가 바빠 1년에 책 한 권 읽지 않는다는 팀장도 있다. 반면, 매년 꾸준하게 팀장 교육과 개인 맞춤형 코칭, 자기개발 지원, 해외 연수 등을 통해 지속적으로 자극 받게 한 기업이 있다. 어느 기업의 성과가 높겠는가?
A기업은 팀장에 대해 년 초에 경력개발 계획을 받아 개인 맞춤형으로 지원을 하며, Succession Plan에 의거 후계자가 체계적으로 육성된다. 도전과제와 중요한 프로젝트 수행을 통해 검증을 지속해 나간다. 팀장에 대한 교육은 갈수록 더 중요시 되어 가고 있는 현실이다.
(4)인정과 리더십 배양
전문분야의 팀장의 경우에는 전사 리더십 교육뿐 아니라 개별 리더십 강화를 위한 타 팀장과의 Peer 멘토링을 실시한다. 공식/ 비공식적으로 팀장으로서의 품위유지에 세심한 배려를 해주며, 전통적 혜택(팀장 수당 등)뿐만 아니라 유연한 혜택(차량, 여행, 최신 기기 지원 등)을 제공해 준다. 특히, 반기에 한번 CEO와의 1:1 Free 미팅과 오찬을 통해 개인적 애로사항을 이야기할 기회를 마련해 준다.
팀장의 유지관리는 결국 성과에 대해 인정하고 개인적 고충을 듣고 조언을 하는 CEO와 경영진의 관심과 배려가 최우선 되도록 제도적 장치를 가져가야 한다.
< 한솔교육 홍석환 인사자문 >
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왜 팀장이 중요한가?
팀장은 팀원과 경영자를 잇는 교량역할로, 실무적 업무수행의 책임자이며 의사결정자이다. 팀장은 전사 비전과 전략을 달성하기 위해 팀의 비전과 전략을 명확히 하고, 실행을 주도하며 조직과 팀원의 역량을 강화시켜야 한다. 또한, 팀의 역할과 책임에 따른 도전과 개선과제를 중심으로 실행의 중심이 되어야 하며, 주어진 과제를 팀원에게 부여하고 관리하며 평가하는 업무를 수행해야만 한다.
리더십의 원칙 중에 ‘뚜껑의 법칙’이 있다. 냄비의 가장 위에 있는 뚜껑을 어떻게 덮느냐에 따라 냄비는 빨리 끓기도 하고, 넘쳐 흐르기도 한다. 조직과 팀원의 역량은 팀장의 그릇 크기에 비례한다. 팀원들은 비전과 전략과 목표가 명확하다면, 이를 달성하고자 하는 열정은 일정 부분 갖고 있다. 중요한 것은 팀장이 잘 이끌고 갈 경우이다. 지속적으로 매출과 영업이익이 하락해 가는데, 팀장이 방향과 방안을 제시해 주지 못하고 걱정만 한다면, 단기실적에만 급급하다면, 악착같은 근성을 가지고 솔선수범하지 않는다면, 환경 탓만 하며 불평만 한다면, 팀원들은 상사의 언행을 보며 빠르게 닮아가거나 떠날 것이다. 그러므로 어떤 팀장을 선임하고, 팀장들에게 지속적으로 자극을 주고 동기부여하여, 이들이 새로운 가치를 창출하고 조직과 구성원의 역량을 강화시켜 회사가 지속적으로 성장하도록 만드는 것은 인사담당자에게 매우 중요한 과제이다.
팀장인사와 관련해서는 1) 팀장후보자를 어떻게 선정하고 선발 프로세스를 체계적이고 지속적으로 운영하고 있는가? 2) 팀장들에 대한 역량 강화와 평가를 어떻게 하고 있는가? 3) 전 팀장에 대한 심사를 어떤 방법으로 하며, 고성과 팀장과 저성과 팀장에 대한 구분과 조치를 어떻게 하고 있는가? 등이 주요 이슈이다.
팀장인사에 대한 김차장의 고민
김차장이 근무하는 A회사의 팀장에 대한 인사는 크게 3개의 프로세스를 가져가고 있다.
첫째, 팀장후보자 선정과 운영이다. 전사 총 30명의 목표 인원을 가져가며, 이를 기준으로 각 본부별 인원을 배정한다. 과장~부장 중에 최근 3개년 인사평가 등급이 평균 A이상인 직원 중, 해당 본부장의 추천과 전사 확정으로 확정한다. 확정된 후보자에 대해서는 6개월 이상의 기간을 통해 교육, 도전과제 추진, 일정 자격 취득 등의 필수과정을 이수해야만 한다. 모든 필수과정을 이수한 후보자에 한해, 팀장 공석이 발생하면 가장 적합한 사람을 팀장으로 선임한다.
둘째, 팀장에 대해서는 성과와 역량을 기준으로 매년 검증을 실시하여, 고성과 팀장은 본부장의추천을 받아 임원 후보자로 선정하고, 저성과 팀장은 1~2년의 기회를 부여하고 개선의 여지가 없으면 보직해임을 하고 있다.
셋째, 임원은 팀장 중 임원후보자 중에서만 선발하고, 도전과제 부여, 외부 전문가에 의한 리더십 평가, 외국어 자격 취득, 인사평가등급, CEO 면담, 예비경영자과정 이수 등의 과정을 이수해야만 한다.
팀장인사를 담당하는 김차장은 다음과 같은 상황에 봉착하여 어떻게 의사결정을 해야 할 지 고민이 많다. 인성도 엉망이고, 직무 전문성도 부족하며, 리더십 역량도 떨어지는 직원을 팀장으로 선임하였다가 조직이 크게 흔들린 경우를 봐왔기 때문이다.
상황1) 팀장인사가 나면, 팀장 후보자도 50% 이상 탈락한다. 지금까지 팀장 후보자 군에 속하지 않았던 직원이 팀장으로 승진하는 경우는 없었다. 금번, 팀장 후보자가 아닌 홍길동 부장을 팀장으로 승진 발령 내라고 한다. 어떻게 하겠는가?
상황2) 팀장 후보자인 김길동 부장은 갖춰야 할 조건 5개 중 1개를 달성하지 못했다. 김부장의 상사는 업무적으로 김부장을 뛰어 넘는 인재가 없기 때문에 금번 김부장을 팀장으로 발령 내주기를 원하고 있다. 필수 조건 5개를 달성하지 못하면 팀장이 될 수 없는 것이 회사의 방침이다. 어떻게 조치하겠는가?
상황3) 팀장 후보자로 현업 본부장에게서 추천된 이차장은 업무성과 측면에서는 뛰어나지만,
인성과 품성 면에서는 타인과 어울리기를 싫어하고, 자기 주장이 강해 좋아하는 사람이 없다.
회사 전체의 팀장인사를 담당하는 인사담당자 입장에서 어떻게 조치할 것인가?
상황4) 팀장 인사가 시작되지도 않았는데, A본부장이 자기 본부의 팀장인사를 먼저 하겠다고 한 후, 인사의 허락은 득하지 않고 대표이사의 결재를 받은 조직도와 팀장 인사 안을 보내고 발령을 내달라고 한다. 어떻게 하겠는가?
상황5) 사업부 독립채산제가 시행되고, 본부 조직과 인선은 인사부서와 협의는 하되, 본부장이 책임지고 이끌어가라고 결정되었다. 인사부서의 조직, 팀장이상의 인사 담당자로서 팀장 이상의 조직과 인선에 대해 어떻게 본부와 협의할 것인가?
상황6) 팀장인사를 앞두고, 최근의 조직장 인사 트렌드를 반영하여 팀장인사를 개선하라는 지시가 내려왔다. 팀장 인사의 프로세스를 어떻게 가져가는 것이 가장 바람직하겠는가?
상황7) 팀장인사 시, 기존에 없었던 상사/동료/본인/팀원의 다면평가를 실시하라는 지시가 내려왔다. 다면평가의 실시여부, 실시한다면 영역(상사 1명/ 동료 3명/ 본인 1명/ 팀원 5명)별 100점 만점의 가중치는 어떻게 구성하며, 다면평가의 결과가 낮은 팀장후보자는 어떻게 조치하는 것이 옳은가?
상황8) 성과와 역량은 다소 떨어지지만, 해당 부서에서 오랜 기간 직무를 경험한 후보자를 팀장으로 선임할 것인가?, 성과와 역량이 뛰어나지만, 그 포지션의 일을 잘 모르는 후보자를 팀장으로 선임할 것인가?
상황9) 김팀장은 엄격한 과정을 거쳐 팀장으로 선임되었다. 하지만, 본인이 실무를 추진하며 매일 야근을 하고 하고 있으나, 조직 성과가 매우 낮은 수준이다. 주 원인이 무엇이라고 생각하며, 어떻게 조치할 것인가?
상황10) 금번 새로 발령받은 이팀장은 성과도 뛰어났고 직무 전문성도 매우 높은 수준이다. 그러나, 이팀장은 매우 직설적이고 고압적이기 때문에 팀원들이 이팀장과의 접촉을 꺼리며, 밝고 화기애애했던 이전의 조직 분위기가 매우 빠르게 변해 간다. 금번 회사에서 구성원 만족도 조사를 하는데, 이팀장은 팀원들에게 무조건 긍정적으로 체크하라고 한다. 만약 부정적으로 나오면 각오하라는 말까지 하고. 우연히 이를 알게 되었다면 어떻게 조치하겠는가?
팀장의 유지관리 무엇이 중요한가?
팀장들이 고민하는 주요 이슈는 무엇일까? 많은 팀장들은 전략적 의사결정 이슈보다는 조직 내 정치적 이해 관계에 대한 고민이 많다. 특히, 외부에서 영입한 팀장의 경우에는 이러한 사내 관계의 정립 실패에서 오는 고민이 심각하다. 또한 신임팀장과 자리를 옮긴 팀장들은 상사의 기대와 성과 창출해야 한다는 부담 때문에 고민이 높을 수 밖에 없다. 대부분의 팀장은 조직원의 동기부여, 비전과 전략의 수립, 타인(상사, 동료, 부하 등)과의 소통 등에 어려움을 가지고 있다.
반면, 팀원들은 상사의 지시를 수행하면 된다. 그러나, 팀장은 성과를 창출하기 위해 업무를 배분하고, 조언하며, 복잡한 사내외 변수들을 해결해야 한다. 만약 팀장이 이러한 고민들을 슬기롭게 해결하지 못하면, 그 결과는 상위 경영자에게 부담이 될 수 밖에 없다.
팀장들이 더 복잡한 역할을 수행하고 기대 이상의 성과를 창출하게 관리해 줘야 한다. “팀장을 어떻게 관리해? 그들은 이미 수많은 경쟁을 뚫고 그 자리에 있는 만큼, 성과를 중심으로 평가하되 자율권을 보장해 줘야 한다.”는 주장이 있을 수 있다. 그러나, 일의 성과, 사람과의 관계에 대한 조언과 동기부여는 보다 높고 지속적인 성과를 창출하게 된다.
팀장의 유지관리는 크게 4가지로 살펴 볼 수 있다.
(1)높은 수준의 성과보상
팀장에 대한 보상은 기본급과 장단기 인센티브로 나누어 볼 수 있다. S기업은 팀장이 되는 순간, 기본연봉이 2배 가까이 상승한다. 신분의 상승을 금전을 통해 느끼게 된다. 성과에 따라 큰 차이의 인센티브가 주어지기 때문에 주어진 임기 동안에 성과 향상을 위해 매진하게 된다.
(2)승진을 통한 자부심 고양
팀장으로서의 승진은 향후 경영자로 가기 위한 하나의 과정이다. 팀장으로 승진되었으나, 팀원으로 있을 때와 달라진 것이 없다면, 회사로서는 큰 손실이다. 승진한 팀장은 팀원 때의 성과와는 비교가 되지 않는 조직을 이끌고 조직의 성과를 내도록 동기부여 되어야 한다. 개인이 아닌 조직장으로서의 자부심이 강해야만 가능하다.
(3)지속적인 맞춤형 교육
팀장에게 교육? 당황해 하는 기업이 많다. 업무가 바빠 1년에 책 한 권 읽지 않는다는 팀장도 있다. 반면, 매년 꾸준하게 팀장 교육과 개인 맞춤형 코칭, 자기개발 지원, 해외 연수 등을 통해 지속적으로 자극 받게 한 기업이 있다. 어느 기업의 성과가 높겠는가?
A기업은 팀장에 대해 년 초에 경력개발 계획을 받아 개인 맞춤형으로 지원을 하며, Succession Plan에 의거 후계자가 체계적으로 육성된다. 도전과제와 중요한 프로젝트 수행을 통해 검증을 지속해 나간다. 팀장에 대한 교육은 갈수록 더 중요시 되어 가고 있는 현실이다.
(4)인정과 리더십 배양
전문분야의 팀장의 경우에는 전사 리더십 교육뿐 아니라 개별 리더십 강화를 위한 타 팀장과의 Peer 멘토링을 실시한다. 공식/ 비공식적으로 팀장으로서의 품위유지에 세심한 배려를 해주며, 전통적 혜택(팀장 수당 등)뿐만 아니라 유연한 혜택(차량, 여행, 최신 기기 지원 등)을 제공해 준다. 특히, 반기에 한번 CEO와의 1:1 Free 미팅과 오찬을 통해 개인적 애로사항을 이야기할 기회를 마련해 준다.
팀장의 유지관리는 결국 성과에 대해 인정하고 개인적 고충을 듣고 조언을 하는 CEO와 경영진의 관심과 배려가 최우선 되도록 제도적 장치를 가져가야 한다.
< 한솔교육 홍석환 인사자문 >
기업의 환율관리 필수 아이템! 실시간 환율/금융서비스 한경Money
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