저성장 시대, 기업 HRD 무엇에 집중할 것인가?
기업 환경은 더 어려울 것이며, HRD는 엄청난 위기이다.
10년에 걸친 저성장의 끝은 보이지 않고, 학자나 연구소의 경제 예측을 볼 필요도 없이 기업환경이 더욱 힘들어 질 것이라고 누구나 예상한다.
위기는 곧 기회이고, 어려울 때일수록 사람의 역량을 강화하여 기회를 만들고 성과를 더 크게 하라는 전략은 찾아 볼 수 없다. 많은 기업들이 생존을 목표로 최대한 줄이고 핵심사업에만 집중하는 전략을 가져가고 있다. 조직과 구성원의 역량 강화에 여력을 둘 여유가 없다. HRD 조직과 그 구성원 입장에서 보면 엄청난 위기이다.
10대 그룹 HRD 부서는 어떤 전략을 펼치고 있는가?
이럴 때일수록 HRD부서는 사업의 관점에서 더 길고 멀리 보며 의사결정을 해야 한다.
국내 10대 그룹 인재원을 돌아 보며, HRD 부서의 전략을 크게 3가지로 살펴 볼 수 있었다.
첫째는 핵심가치를 기반으로 하는 회사의 철학과 인재상, 원칙과 가치를 구성원에게 내재화시키고, 업무를 통해 이가 발현되도록 하는 “Way교육”이다.
이를 위해 한화그룹이 추진하고 있는 ‘Value Day’와 SK그룹의 ‘SKMS’는 좋은 사례이다. 10대 그룹 인재원은 핵심가치를 조직장에 의해 구성원에게 전달되도록 하고, 모든 교육과정에 Way교육을 포함하며, 사내강사에 의해 핵심가치가 철저하게 무장할 뿐 아니라 승진 등 인사제도와 연계하여 운영되도록 하고 있었다. 또한, 지속적으로 핵심가치 실천사례를 개발하고 공유하고 있었으며, 핵심가치 실천인을 선발하여 ‘나도 할 수 있다.’는 마인드를 심어주고, 위기의 순간에 안정을 추구하기 보다는 도전하고 열정적으로 일하도록 이끌고 있었다.
둘째는 그룹 리더 육성이다.
10대 그룹의 HRD부서는 신입사원부터 최고경영자까지 리더십 파이프 라인을 구축하여 승진과정과 선발과정의 리더 육성을 추진하고 있다. 과거에 비해 4가지 리더십 교육의 특징이 있다면, 선발형 리더 육성과정의 교육기간이 10주 이상의 장기로 운영되며, 현장의 문제를 중심으로 해결하는 Action Learning이 보편화되어 있고, 대상자에 대한 철저한 진단을 실시하여 피드백해 주고 있다. 그리고 HRM과 연계하여 육성의 결과가 승진, 평가, 보상, 이동 등에 영향을 준다는 점이었다.
셋째는 직무전문가 육성이다.
핵심기술을 가지고 있는 직무전문가를 체계적이고 지속적으로 선발하고 육성하는 일은 경영여건과 무관하게 추진해야 한다. 국내 대기업 HRD부서는 핵심직무를 선정하고, 이 직무의 단계별로 육성 체계와 과정을 설계하고, 대상자 수준에 맞는 교육을 추진하고 있었다. 육성 결과를 모니터링하고 심사를 통해 직무전문가들의 직무수준을 명확하게 인식하고, 최상위 단계에 있는 핵심직무전문가에게는 사내강의, 지도, 진단 및 컨설팅, 매뉴얼 작업 등의 업무 부여를 통해 이들이 가지고 있는 경험과 스킬이 후배들에게 전달되도록 제도적 기반을 구축하고 있었다.
10대 그룹 HRD 부서를 통해 본 주요 추진 과제
기업에 대한 경쟁과 각종 규제는 더 심화되는 가운데, 기업이 지속적 성장을 하기 위해서는 조직과 구성원의 경쟁력 강화를 통해 시장을 선도해야 하며, 글로벌 시장 진출을 확대하고, 미래 먹거리의 창출하며, 도전적이고 혁신적 조직문화를 가져가야만 한다.
현재 대기업 HRD 부서는 전략과 연계하여 크게 5가지 주요과제를 선정하여 추진 중에 있었다.
1) 핵심가치 체질화 : 핵심가치 내재화 진단과 조직문화진단을 합쳐 기관에 실질적 Action Plan이 가능하도록 피드백해 주고, 핵심가치 기반의 일하는 방식의 변화, 교육과정 개발 및 운영, 글로벌 현채인을 위한 컨텐츠 개발, 핵심가치 실천사례와 실천인의 지속적 추진이다.
2) 진단-육성 프로세스를 통한 리더 양성 : 자체 리더십 진단 모델과 항목을 개발하여 이를 토대로 조직과 개인의 리더십 진단을 실시하고, 선발형 리더 과정을 신설하여 관리자와 경영자가 되기 위한 역할과 역량에 맞는 교육과정과 모듈을 개발하여 문제해결중심으로 추진하고 있다.
3) 기업의 특성에 맞는 직무 전문가 육성 : 설문과 인터뷰를 통해 현업 직무교육 체계를 정비하였고, 직무단계별 교육과정의 운영과 전문가 과정의 신설로 내실을 가져가고 있다. 글로벌 직무역량 과정, 영업스킬향상과정, 성과관리 코칭과정 등 사업부서별 현장 맞춤형 교육과정을 현업에 맞게 함께 개발하여 추진하고 있다.
4) 학습조직과 HRD담당자 역량 강화 : 구성원 자기주도 학습을 위한 교육 시스템을 보완하고, 학습하는 조직이 되도록 학습조직에 대한 관심과 지원을 강화해 나가고 있다. 중요한 것은 교육 담당자의 역량 수준이다. 이를 위해 HRD 직무역량을 4단계(교육 운영- 교육기획- 컨텐츠개발 및 강의 – 진단과 컨설팅)으로 나누고 각 HRDer가 어느 수준이며 한 단계 레벨업하기 위해 무엇을 할 것인가 스스로 육성계획을 수립하고 추진하고 있다. 뿐만 아니라 교육과정이나 컨텐츠 개발에 아웃소싱을 확대하고, 외부 HRDer와의 연구모임을 강화하고 있다.
5) 미래 수익사업에의 투자 : 글로벌 인재, 미래 신사업 발굴을 위한 인재선발과 육성 등, 미래 먹거리를 찾기 위한 엄청난 노력을 강화해 나가고 있다.
결국은 HRDer의 마음가짐과 실행에 있다.
아무리 좋은 전략을 수립하였다 해도 실행이 없으면 성과는 창출될 수가 없다.
HRDer는 ‘내가 회사의 얼굴이며, 내가 하는 일은 조직과 구성원의 역량과 가치를 높여 회사 성장에 기여하게 한다.’는 확고한 자부심을 가지고 있어야 한다. 도전과 열정이 없는 HRDer가 있는 회사는 망할 수 밖에 없다. 신입사원 교육을 담당하는 HRDer가 비전도 없고 불만이나 하며 열정이 없으면 백지 상태인 신입사원들이 무엇을 배우고 어떻게 행동하겠는가?
강한 HRDer를 육성하기 위해서는 먼저 선발부터 엄격해야 한다. 주력사업의 30% 안에 있는 성과와 역량이 뛰어난 인재가 HRD부서에 배치되어야 한다. 선발 절차가 입사보다 더 까다롭게 진행되어야 한다. 아무나 올 수 없는 곳으로 HRD부서의 이미지가 각인되어야 한다.
HRDer에게는 매월 독서와 과제가 부여되고 이를 발표하며 공유하는 장이 있어야 한다. 노력하지 않는 담당자는 현업으로 보내고, 열정과 성과를 창출하는 담당자는 더 높은 수준의 지원을 아끼지 말아야 한다. 내부뿐 아니라 외부 전문가들과의 모임을 통해 폭넓은 시야를 갖도록 해야 한다. HRDer들이 길고 멀리 보면서 올바른 마음가짐과 자세를 보일 때, 조직과 구성원은 변한다.
CEO는 교육부서가 조직을 변혁시키는 일을 담당해 주길 바라고 있다.
< 한솔교육 홍석환 인사자문 >
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기업 환경은 더 어려울 것이며, HRD는 엄청난 위기이다.
10년에 걸친 저성장의 끝은 보이지 않고, 학자나 연구소의 경제 예측을 볼 필요도 없이 기업환경이 더욱 힘들어 질 것이라고 누구나 예상한다.
위기는 곧 기회이고, 어려울 때일수록 사람의 역량을 강화하여 기회를 만들고 성과를 더 크게 하라는 전략은 찾아 볼 수 없다. 많은 기업들이 생존을 목표로 최대한 줄이고 핵심사업에만 집중하는 전략을 가져가고 있다. 조직과 구성원의 역량 강화에 여력을 둘 여유가 없다. HRD 조직과 그 구성원 입장에서 보면 엄청난 위기이다.
10대 그룹 HRD 부서는 어떤 전략을 펼치고 있는가?
이럴 때일수록 HRD부서는 사업의 관점에서 더 길고 멀리 보며 의사결정을 해야 한다.
국내 10대 그룹 인재원을 돌아 보며, HRD 부서의 전략을 크게 3가지로 살펴 볼 수 있었다.
첫째는 핵심가치를 기반으로 하는 회사의 철학과 인재상, 원칙과 가치를 구성원에게 내재화시키고, 업무를 통해 이가 발현되도록 하는 “Way교육”이다.
이를 위해 한화그룹이 추진하고 있는 ‘Value Day’와 SK그룹의 ‘SKMS’는 좋은 사례이다. 10대 그룹 인재원은 핵심가치를 조직장에 의해 구성원에게 전달되도록 하고, 모든 교육과정에 Way교육을 포함하며, 사내강사에 의해 핵심가치가 철저하게 무장할 뿐 아니라 승진 등 인사제도와 연계하여 운영되도록 하고 있었다. 또한, 지속적으로 핵심가치 실천사례를 개발하고 공유하고 있었으며, 핵심가치 실천인을 선발하여 ‘나도 할 수 있다.’는 마인드를 심어주고, 위기의 순간에 안정을 추구하기 보다는 도전하고 열정적으로 일하도록 이끌고 있었다.
둘째는 그룹 리더 육성이다.
10대 그룹의 HRD부서는 신입사원부터 최고경영자까지 리더십 파이프 라인을 구축하여 승진과정과 선발과정의 리더 육성을 추진하고 있다. 과거에 비해 4가지 리더십 교육의 특징이 있다면, 선발형 리더 육성과정의 교육기간이 10주 이상의 장기로 운영되며, 현장의 문제를 중심으로 해결하는 Action Learning이 보편화되어 있고, 대상자에 대한 철저한 진단을 실시하여 피드백해 주고 있다. 그리고 HRM과 연계하여 육성의 결과가 승진, 평가, 보상, 이동 등에 영향을 준다는 점이었다.
셋째는 직무전문가 육성이다.
핵심기술을 가지고 있는 직무전문가를 체계적이고 지속적으로 선발하고 육성하는 일은 경영여건과 무관하게 추진해야 한다. 국내 대기업 HRD부서는 핵심직무를 선정하고, 이 직무의 단계별로 육성 체계와 과정을 설계하고, 대상자 수준에 맞는 교육을 추진하고 있었다. 육성 결과를 모니터링하고 심사를 통해 직무전문가들의 직무수준을 명확하게 인식하고, 최상위 단계에 있는 핵심직무전문가에게는 사내강의, 지도, 진단 및 컨설팅, 매뉴얼 작업 등의 업무 부여를 통해 이들이 가지고 있는 경험과 스킬이 후배들에게 전달되도록 제도적 기반을 구축하고 있었다.
10대 그룹 HRD 부서를 통해 본 주요 추진 과제
기업에 대한 경쟁과 각종 규제는 더 심화되는 가운데, 기업이 지속적 성장을 하기 위해서는 조직과 구성원의 경쟁력 강화를 통해 시장을 선도해야 하며, 글로벌 시장 진출을 확대하고, 미래 먹거리의 창출하며, 도전적이고 혁신적 조직문화를 가져가야만 한다.
현재 대기업 HRD 부서는 전략과 연계하여 크게 5가지 주요과제를 선정하여 추진 중에 있었다.
1) 핵심가치 체질화 : 핵심가치 내재화 진단과 조직문화진단을 합쳐 기관에 실질적 Action Plan이 가능하도록 피드백해 주고, 핵심가치 기반의 일하는 방식의 변화, 교육과정 개발 및 운영, 글로벌 현채인을 위한 컨텐츠 개발, 핵심가치 실천사례와 실천인의 지속적 추진이다.
2) 진단-육성 프로세스를 통한 리더 양성 : 자체 리더십 진단 모델과 항목을 개발하여 이를 토대로 조직과 개인의 리더십 진단을 실시하고, 선발형 리더 과정을 신설하여 관리자와 경영자가 되기 위한 역할과 역량에 맞는 교육과정과 모듈을 개발하여 문제해결중심으로 추진하고 있다.
3) 기업의 특성에 맞는 직무 전문가 육성 : 설문과 인터뷰를 통해 현업 직무교육 체계를 정비하였고, 직무단계별 교육과정의 운영과 전문가 과정의 신설로 내실을 가져가고 있다. 글로벌 직무역량 과정, 영업스킬향상과정, 성과관리 코칭과정 등 사업부서별 현장 맞춤형 교육과정을 현업에 맞게 함께 개발하여 추진하고 있다.
4) 학습조직과 HRD담당자 역량 강화 : 구성원 자기주도 학습을 위한 교육 시스템을 보완하고, 학습하는 조직이 되도록 학습조직에 대한 관심과 지원을 강화해 나가고 있다. 중요한 것은 교육 담당자의 역량 수준이다. 이를 위해 HRD 직무역량을 4단계(교육 운영- 교육기획- 컨텐츠개발 및 강의 – 진단과 컨설팅)으로 나누고 각 HRDer가 어느 수준이며 한 단계 레벨업하기 위해 무엇을 할 것인가 스스로 육성계획을 수립하고 추진하고 있다. 뿐만 아니라 교육과정이나 컨텐츠 개발에 아웃소싱을 확대하고, 외부 HRDer와의 연구모임을 강화하고 있다.
5) 미래 수익사업에의 투자 : 글로벌 인재, 미래 신사업 발굴을 위한 인재선발과 육성 등, 미래 먹거리를 찾기 위한 엄청난 노력을 강화해 나가고 있다.
결국은 HRDer의 마음가짐과 실행에 있다.
아무리 좋은 전략을 수립하였다 해도 실행이 없으면 성과는 창출될 수가 없다.
HRDer는 ‘내가 회사의 얼굴이며, 내가 하는 일은 조직과 구성원의 역량과 가치를 높여 회사 성장에 기여하게 한다.’는 확고한 자부심을 가지고 있어야 한다. 도전과 열정이 없는 HRDer가 있는 회사는 망할 수 밖에 없다. 신입사원 교육을 담당하는 HRDer가 비전도 없고 불만이나 하며 열정이 없으면 백지 상태인 신입사원들이 무엇을 배우고 어떻게 행동하겠는가?
강한 HRDer를 육성하기 위해서는 먼저 선발부터 엄격해야 한다. 주력사업의 30% 안에 있는 성과와 역량이 뛰어난 인재가 HRD부서에 배치되어야 한다. 선발 절차가 입사보다 더 까다롭게 진행되어야 한다. 아무나 올 수 없는 곳으로 HRD부서의 이미지가 각인되어야 한다.
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CEO는 교육부서가 조직을 변혁시키는 일을 담당해 주길 바라고 있다.
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