평가의 공정성 어떻게 가져갈 것인가?
두 조직장의 고민
[사례 1] 우수인력만 보유하고 있는 김팀장
전략팀을 맡고 있는 김팀장은 평가시즌만 돌아오면 머리가 아프다. 회사의 미래전략, 사업 타당성 및 경영현황 분석을 담당하는 전략팀은 팀원의 역량이 타 조직에 비해 매우 높다. 회사는 상대평가를 하기 때문에 어쩔 수 없이 10명 중에 7명은 B등급과 C등급을 부여해야만 한다. 다른 부서에서 근무한다면, 전부 S와 A등급을 받을 인재들이다. 평가가 끝나면 “타 부서로 가고 싶다”고 하거나, 아무 말도 하지 않는 등의 언행으로 팀 분위기가 매우 침체된다.
[사례 2] 승진자에 대한 배려
이팀장은 승진을 앞둔 김차장에게 A등급을 부여하여 부장이 되도록 해야겠다고 본부장에게 건의했다가 질책을 받았다. 김차장은 성실하고 노력하는 편이나, 일의 성과는 보통 수준이다. 팀의 최과장은 메가 프로젝트와 중요 과업을 성과 높게 수행했을 뿐 아니라, 주위의 평이 높다. A등급을 최과장에게 부여해야 하지만, 작년에 승진에서 떨어진 김차장이 금번 A등급 이상을 받지 못하면 또 누락되게 된다.
평가? 무엇이 문제인가?
평가를 통해 얻고자 하는 바가 무엇인가? 목표 설정과 과정 관리를 통해 구성원의 역량이 강화되고 이것이 회사 성과를 창출하게 하는데 있을 것이다. 조직장은 목표설정과 관리, 지도와 면담을 통한 과정관리, 기록에 의한 결과 산출 등의 프로세스를 거쳐, 구성원이 알지 못했던 부분, 부족한 부분을 보완해 주고, 강점을 더 강화시켜 주어야 한다. 팀원의 성과가 팀의 성과가 되고 궁극적으로는 회사 성과에 기여하게 된다.
평가는 누가 평가해도 동일한 결과가 창출되도록 해야 한다. 만약 평가결과가 역량이나 성과에 의해 결정되는 것이 아닌 상사와의 관계에 의해 결정되면 불만의 원인이 된다. 평가 결과에 따라 팀 성과와 팀워크가 매우 큰 영향을 받으므로, 평가 공정성은 그 무엇보다 중요하다.
올바른 평가의 기준은 무엇인가?
개인적으로 평가 기준을 크게 3가지로 결정하고 평가에 반영하고 있다.
첫째, 연봉 8천을 받는 오부장과 6천의 남과장이 동일한 평가군에서 동일한 성과를 냈다면, 어떻게 평가할 것인가? 당연히 남과장이 오부장에 비해 높은 평가를 받아야 한다. 직장인은 최소 자신의 연봉에 5배의 가치를 창출해 주어야 한다고 생각한다.
둘째, 고과 등급의 의미이다.
S등급은 전혀 없던 일을 구상해서 높은 성과를 창출했을 때
A등급은 기존의 일에 있어, 큰 개선하거나 뛰어난 성과를 도출했을 때
B등급은 계획된 일을 열과 성을 다해 완수했을 때
C등급은 계획된 일을 미진하게 수행했을 때이다.
셋째, 얼마나 많은 양의 일을 했는가이다.
통상적으로 1년에 출근하는 일수는 230일 전후이다. 업무의 양을 놓고 평가자가 판단할 때, 230일보다 더 많은 일을 했다면, 그는 분명히 야근 또는 주말에 출근을 했을 것이다.
평가자는 평가에 대한 자신의 철학과 원칙을 사전에 구성원에게 명확하게 주지시키고, 지켜가도록 해야 한다.
평가의 공정성을 어떻게 높일 것인가?
인사부서에서 평가의 공정성을 올리는 제도적 방법은 많다. 그러나, 구성원들이 평가 결과를 수용하고, 자신의 성과와 역량을 더 올리겠다는 각오를 갖게 하는 것은 현업 조직장이다.
인사제도의 개선을 통한 평가의 공정성을 높이는 방법으로는
첫째, 평가결과의 공개이다. 조직장이 조직관리의 어려움으로 평가결과를 본인에게도 공개하지 않는 회사가 있다. 평가가 갈등을 야기하는 제도가 아닌, 역량을 강화하여 성과를 내도록 하는 제도가 되도록 조직장이 자신있게 공개하고 구성원을 이끌어야 한다.
둘째, 평가 이의신청제도의 운영이다. 자신의 평가 결과에 대해 인사부서에 이의를 신청하여 설명을 듣고 재평가를 받는 제도이다.
셋째, 이전 평가와 2단계 평가 등급이 차이가 발생 시, 평가자가 그 사유를 소명하는 제도이다.
넷째, 최상위 S등급 부여시에는 공적서, 최하위 D등급 부여시에는 사유서를 작성하는 제도이다.
현업 부서장의 평가 공정성 확보를 위해서는
첫째, 평가자 Warning제도의 운영
둘째, 평가 전 후로 평가자 전체에 대한 집합교육 실시
셋째, 평가 면담(목표설정, 정기적/ 비전기적 과정관리 면담, 평가 전/후 면담)의 의무 실행
넷째, 성과와 역량에 대해 일정 양식을 통한 최소한 월 1회 기록 관리 등이 있다.
평가 공정성을 높이기 위한 가장 바람직한 방안은 평가자의 지속적인 관찰과 피드백이다.
평가가 올바로 정착되어 성과를 내기 위해서는 제도 하나로만은 불가하다. 먼저 조직장의 평가에 대한 인식전환이 무엇보다 중요하다. “구성원의 역량 강화와 성과 창출은 내 책임”이라는 생각 하에, 목표수립, 실행, 평가, 결과 피드백 등 전 과정에 지속적이고 철저하게 실행을 주도해야 한다. 구성원의 수용자세와 노력도 중요하다. 평가가 본인의 의식과 행동변화, 목표와 도전 등에 도움이 된다는 긍정적 인식을 갖고 목표달성을 위해 악착같이 노력해야 한다.
< 홍석환 한솔교육 자문위원 >
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두 조직장의 고민
[사례 1] 우수인력만 보유하고 있는 김팀장
전략팀을 맡고 있는 김팀장은 평가시즌만 돌아오면 머리가 아프다. 회사의 미래전략, 사업 타당성 및 경영현황 분석을 담당하는 전략팀은 팀원의 역량이 타 조직에 비해 매우 높다. 회사는 상대평가를 하기 때문에 어쩔 수 없이 10명 중에 7명은 B등급과 C등급을 부여해야만 한다. 다른 부서에서 근무한다면, 전부 S와 A등급을 받을 인재들이다. 평가가 끝나면 “타 부서로 가고 싶다”고 하거나, 아무 말도 하지 않는 등의 언행으로 팀 분위기가 매우 침체된다.
[사례 2] 승진자에 대한 배려
이팀장은 승진을 앞둔 김차장에게 A등급을 부여하여 부장이 되도록 해야겠다고 본부장에게 건의했다가 질책을 받았다. 김차장은 성실하고 노력하는 편이나, 일의 성과는 보통 수준이다. 팀의 최과장은 메가 프로젝트와 중요 과업을 성과 높게 수행했을 뿐 아니라, 주위의 평이 높다. A등급을 최과장에게 부여해야 하지만, 작년에 승진에서 떨어진 김차장이 금번 A등급 이상을 받지 못하면 또 누락되게 된다.
평가? 무엇이 문제인가?
평가를 통해 얻고자 하는 바가 무엇인가? 목표 설정과 과정 관리를 통해 구성원의 역량이 강화되고 이것이 회사 성과를 창출하게 하는데 있을 것이다. 조직장은 목표설정과 관리, 지도와 면담을 통한 과정관리, 기록에 의한 결과 산출 등의 프로세스를 거쳐, 구성원이 알지 못했던 부분, 부족한 부분을 보완해 주고, 강점을 더 강화시켜 주어야 한다. 팀원의 성과가 팀의 성과가 되고 궁극적으로는 회사 성과에 기여하게 된다.
평가는 누가 평가해도 동일한 결과가 창출되도록 해야 한다. 만약 평가결과가 역량이나 성과에 의해 결정되는 것이 아닌 상사와의 관계에 의해 결정되면 불만의 원인이 된다. 평가 결과에 따라 팀 성과와 팀워크가 매우 큰 영향을 받으므로, 평가 공정성은 그 무엇보다 중요하다.
올바른 평가의 기준은 무엇인가?
개인적으로 평가 기준을 크게 3가지로 결정하고 평가에 반영하고 있다.
첫째, 연봉 8천을 받는 오부장과 6천의 남과장이 동일한 평가군에서 동일한 성과를 냈다면, 어떻게 평가할 것인가? 당연히 남과장이 오부장에 비해 높은 평가를 받아야 한다. 직장인은 최소 자신의 연봉에 5배의 가치를 창출해 주어야 한다고 생각한다.
둘째, 고과 등급의 의미이다.
S등급은 전혀 없던 일을 구상해서 높은 성과를 창출했을 때
A등급은 기존의 일에 있어, 큰 개선하거나 뛰어난 성과를 도출했을 때
B등급은 계획된 일을 열과 성을 다해 완수했을 때
C등급은 계획된 일을 미진하게 수행했을 때이다.
셋째, 얼마나 많은 양의 일을 했는가이다.
통상적으로 1년에 출근하는 일수는 230일 전후이다. 업무의 양을 놓고 평가자가 판단할 때, 230일보다 더 많은 일을 했다면, 그는 분명히 야근 또는 주말에 출근을 했을 것이다.
평가자는 평가에 대한 자신의 철학과 원칙을 사전에 구성원에게 명확하게 주지시키고, 지켜가도록 해야 한다.
평가의 공정성을 어떻게 높일 것인가?
인사부서에서 평가의 공정성을 올리는 제도적 방법은 많다. 그러나, 구성원들이 평가 결과를 수용하고, 자신의 성과와 역량을 더 올리겠다는 각오를 갖게 하는 것은 현업 조직장이다.
인사제도의 개선을 통한 평가의 공정성을 높이는 방법으로는
첫째, 평가결과의 공개이다. 조직장이 조직관리의 어려움으로 평가결과를 본인에게도 공개하지 않는 회사가 있다. 평가가 갈등을 야기하는 제도가 아닌, 역량을 강화하여 성과를 내도록 하는 제도가 되도록 조직장이 자신있게 공개하고 구성원을 이끌어야 한다.
둘째, 평가 이의신청제도의 운영이다. 자신의 평가 결과에 대해 인사부서에 이의를 신청하여 설명을 듣고 재평가를 받는 제도이다.
셋째, 이전 평가와 2단계 평가 등급이 차이가 발생 시, 평가자가 그 사유를 소명하는 제도이다.
넷째, 최상위 S등급 부여시에는 공적서, 최하위 D등급 부여시에는 사유서를 작성하는 제도이다.
현업 부서장의 평가 공정성 확보를 위해서는
첫째, 평가자 Warning제도의 운영
둘째, 평가 전 후로 평가자 전체에 대한 집합교육 실시
셋째, 평가 면담(목표설정, 정기적/ 비전기적 과정관리 면담, 평가 전/후 면담)의 의무 실행
넷째, 성과와 역량에 대해 일정 양식을 통한 최소한 월 1회 기록 관리 등이 있다.
평가 공정성을 높이기 위한 가장 바람직한 방안은 평가자의 지속적인 관찰과 피드백이다.
평가가 올바로 정착되어 성과를 내기 위해서는 제도 하나로만은 불가하다. 먼저 조직장의 평가에 대한 인식전환이 무엇보다 중요하다. “구성원의 역량 강화와 성과 창출은 내 책임”이라는 생각 하에, 목표수립, 실행, 평가, 결과 피드백 등 전 과정에 지속적이고 철저하게 실행을 주도해야 한다. 구성원의 수용자세와 노력도 중요하다. 평가가 본인의 의식과 행동변화, 목표와 도전 등에 도움이 된다는 긍정적 인식을 갖고 목표달성을 위해 악착같이 노력해야 한다.
< 홍석환 한솔교육 자문위원 >
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