경영학 카페
조직의 목표·전략 수립되면
업무와 유기적인 연계 필요
영업조직 활성화가 과제라면
우선은 실천사항을 설정한 후
하위조직의 목표가 되게 해야
회사 - 부서 - 개인의 목표 연결
일관성 확보·체계적 실행 가능
성과 기초한 평가의 틀 되기도
내년도 사업계획 발표를 최종 의사결정권자까지 무사히 마쳤다면 일단 한시름이 놓인다. 그러면 좀 더 가벼운 마음으로 수고한 이들과 한 해를 마무리하는 술잔을 기울이게 된다. 그러나 잠시의 풀어짐도 여기까지다. 새해를 맞아 또 다른 출발을 위한 신발끈을 단단히 매야 한다. 사업 계획이 수립됐다면 이제부터는 차질 없는 실행이 남아 있기 때문이다.
조직의 상위에서 하위로 내려갈수록 목표든 업무든 구체적이어야 한다. 최고경영자(CEO)가 ‘이윤 극대화’를 외치자 본부장도 팀장도 동일하게 ‘이윤 극대화’를 외친다면, 담당자는 이를 위해 무엇을 해야 할지 제대로 이해하기 어렵다. 따라서 조직의 목표와 전략이 수립되면 이를 담당자의 업무와 유기적으로 연계하는 노력이 필요하다.
이때 활용할 수 있는 것이 바로 ‘업무의 정렬(Task Alignment)’이다. 이를 통해 상위 조직과 하위 조직의 목표와 업무가 서로 연결될 수 있다. 그래야 목표 의식이 전 조직으로 공유되고 실행력을 응집할 수 있다. TA를 쉽게 설명하면 상위 조직의 실천 사항이 바로 하위 조직의 목표가 되도록 목표와 업무를 한 방향으로 정렬시키는 것을 의미한다.
영업 부서를 예로 들어보자. 영업본부장의 내년도 중점 과제가 ‘영업조직 활성화’인데 팀장과 담당자들이 모두 영업조직 활성화를 외쳐선 진행할 수 있는 일이 아무것도 없다. 먼저 영업조직 활성화를 위한 실천 사항을 설정해야 한다. 이를 위해 크게 네 가지의 실천 사항이 도출됐다고 가정하자. ‘고부가가치 고객 선정 및 집중’ ‘정보기술(IT) 시스템 도입’ ‘프로세스 매뉴얼 개선’ ‘영업스킬 강화’ 등이다.
그렇다면 이 실천사항이 산하 팀의 목표가 되도록 해야 한다. 팀이 네 개라면 각 팀에 할당할 수도 있다. 이렇게 되면 각 팀에서는 다시 할당된 목표를 달성할 수 있는 팀 차원의 실천 사항을 개발해야 한다. 예를 들어 ‘프로세스 매뉴얼 개선’을 할당받은 팀에서 이를 위한 실천 사항으로 ‘기존 프로세스 조사’ ‘경쟁사 프로세스 벤치마킹’ ‘매뉴얼 수정’ ‘매뉴얼 사용법 교육’ 등을 도출하면 된다.
팀 차원의 실천 사항을 각 팀원들에게 할당하면 1차적으로 TA가 완성된다. 각 팀원은 자신에게 할당된 팀의 실천사항을 목표로 설정한 뒤 구체적인 액션 플랜을 수립하고 실행해 나가면 되는 것이다. 진행 과정을 관찰하고 성과 평가와 연계하면 전체적인 TA가 완성된다. TA를 시도하면 회사, 부서, 개인의 목표가 논리적으로 연결되기 때문에 하나의 나무처럼 표시할 수 있다. 이 그림이 제대로 그려지면 일관성 확보와 체계적 실행이 가능해진다.
TA를 하면 경영관리상의 여러 이점이 발생한다. TA를 확립하는 과정에선 구성원과의 커뮤니케이션이 필수다. 따라서 구성원들에게 추구할 전략이 무엇인지 충분히 이해시켜야 한다. 전략 수행에서 각 개인이 어떻게 기여하는지를 알게 해서 업무에 대한 충성도가 커지기 때문이다. TA 과정 자체는 전략 재검토의 기회이기도 하다. 목표를 달성할 수 있는 실천 사항을 구체화하는 과정에서 충분히 반영하지 못했거나 왜곡된 정보에 대한 확인을 거친다. 이에 따라 당초 수립한 사업 계획을 보다 정밀하고 실천적으로 재설계할 수 있다.
TA는 성과에 기초한 평가를 할 수 있는 기반이 된다. 보다 합리적인 핵심성과지표가 무엇인지 설정을 명확히 하고, 원활한 커뮤니케이션이 이뤄진다면 추후 평가 결과에 대해 구성원들이 충분히 납득할 수 있다.
이는 공정한 성과 평가에 크게 기여할 수 있는 요소다.
강성호 < IGM 세계경영연구원 교수 >
조직의 목표·전략 수립되면
업무와 유기적인 연계 필요
영업조직 활성화가 과제라면
우선은 실천사항을 설정한 후
하위조직의 목표가 되게 해야
회사 - 부서 - 개인의 목표 연결
일관성 확보·체계적 실행 가능
성과 기초한 평가의 틀 되기도
내년도 사업계획 발표를 최종 의사결정권자까지 무사히 마쳤다면 일단 한시름이 놓인다. 그러면 좀 더 가벼운 마음으로 수고한 이들과 한 해를 마무리하는 술잔을 기울이게 된다. 그러나 잠시의 풀어짐도 여기까지다. 새해를 맞아 또 다른 출발을 위한 신발끈을 단단히 매야 한다. 사업 계획이 수립됐다면 이제부터는 차질 없는 실행이 남아 있기 때문이다.조직의 상위에서 하위로 내려갈수록 목표든 업무든 구체적이어야 한다. 최고경영자(CEO)가 ‘이윤 극대화’를 외치자 본부장도 팀장도 동일하게 ‘이윤 극대화’를 외친다면, 담당자는 이를 위해 무엇을 해야 할지 제대로 이해하기 어렵다. 따라서 조직의 목표와 전략이 수립되면 이를 담당자의 업무와 유기적으로 연계하는 노력이 필요하다.
이때 활용할 수 있는 것이 바로 ‘업무의 정렬(Task Alignment)’이다. 이를 통해 상위 조직과 하위 조직의 목표와 업무가 서로 연결될 수 있다. 그래야 목표 의식이 전 조직으로 공유되고 실행력을 응집할 수 있다. TA를 쉽게 설명하면 상위 조직의 실천 사항이 바로 하위 조직의 목표가 되도록 목표와 업무를 한 방향으로 정렬시키는 것을 의미한다.
영업 부서를 예로 들어보자. 영업본부장의 내년도 중점 과제가 ‘영업조직 활성화’인데 팀장과 담당자들이 모두 영업조직 활성화를 외쳐선 진행할 수 있는 일이 아무것도 없다. 먼저 영업조직 활성화를 위한 실천 사항을 설정해야 한다. 이를 위해 크게 네 가지의 실천 사항이 도출됐다고 가정하자. ‘고부가가치 고객 선정 및 집중’ ‘정보기술(IT) 시스템 도입’ ‘프로세스 매뉴얼 개선’ ‘영업스킬 강화’ 등이다.
그렇다면 이 실천사항이 산하 팀의 목표가 되도록 해야 한다. 팀이 네 개라면 각 팀에 할당할 수도 있다. 이렇게 되면 각 팀에서는 다시 할당된 목표를 달성할 수 있는 팀 차원의 실천 사항을 개발해야 한다. 예를 들어 ‘프로세스 매뉴얼 개선’을 할당받은 팀에서 이를 위한 실천 사항으로 ‘기존 프로세스 조사’ ‘경쟁사 프로세스 벤치마킹’ ‘매뉴얼 수정’ ‘매뉴얼 사용법 교육’ 등을 도출하면 된다.
팀 차원의 실천 사항을 각 팀원들에게 할당하면 1차적으로 TA가 완성된다. 각 팀원은 자신에게 할당된 팀의 실천사항을 목표로 설정한 뒤 구체적인 액션 플랜을 수립하고 실행해 나가면 되는 것이다. 진행 과정을 관찰하고 성과 평가와 연계하면 전체적인 TA가 완성된다. TA를 시도하면 회사, 부서, 개인의 목표가 논리적으로 연결되기 때문에 하나의 나무처럼 표시할 수 있다. 이 그림이 제대로 그려지면 일관성 확보와 체계적 실행이 가능해진다.
TA를 하면 경영관리상의 여러 이점이 발생한다. TA를 확립하는 과정에선 구성원과의 커뮤니케이션이 필수다. 따라서 구성원들에게 추구할 전략이 무엇인지 충분히 이해시켜야 한다. 전략 수행에서 각 개인이 어떻게 기여하는지를 알게 해서 업무에 대한 충성도가 커지기 때문이다. TA 과정 자체는 전략 재검토의 기회이기도 하다. 목표를 달성할 수 있는 실천 사항을 구체화하는 과정에서 충분히 반영하지 못했거나 왜곡된 정보에 대한 확인을 거친다. 이에 따라 당초 수립한 사업 계획을 보다 정밀하고 실천적으로 재설계할 수 있다.
TA는 성과에 기초한 평가를 할 수 있는 기반이 된다. 보다 합리적인 핵심성과지표가 무엇인지 설정을 명확히 하고, 원활한 커뮤니케이션이 이뤄진다면 추후 평가 결과에 대해 구성원들이 충분히 납득할 수 있다.
이는 공정한 성과 평가에 크게 기여할 수 있는 요소다.
강성호 < IGM 세계경영연구원 교수 >
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